Bij Toyota wordt de Deming-circel (of PDCA-cyclus) erg strikt gebruikt. Bij iedere cyclus wordt er slechts één ding veranderd. Want als je dat doet, dan kan je echt zien wat het effect van die verandering is. Als je in één cyclus meer veranderingen aanbrengt dan kan je wel constateren wat het effect is, maar kan je nooit herleiden welke maatregelen welk effect had.
Als je de logica achter deze manier van toepassen doortrekt, dan is de PDCA-cyclus eigenlijk alleen geschikt bij processen met een korte doorlooptijd. Of, exacter, processen die zich herhalen, waarbij de cyclus niet te lang duurt. Want alleen dan kan je de cyclus steeds herhalen met aanpassing van één variabele. Zodat je die ene en slechts die ene verandering kan testen.
Projecten hebben geen cyclisch karakter. Ze hebben een sequentieel karakter, er worden allerlei verschillende activiteiten tegelijkertijd, gedeeltelijk overlappend en/of opeenvolgend uitgevoerd.
Eventueel zou je een reeks projecten nog als een cyclus kunnen zien. Waarbij je bij ieder project steeds één verandering aanbrengt. Dat zou kunnen, maar de terugkoppeling gaat dan wel heel erg lang duren. Dit nog afgezien van het karakter van projecten. Die zijn immers uniek, anders zou je ze niet als project behandelen.
PDCA is daarmee zo goed als onbruikbaar voor verbeterprocessen bij niet cyclische activiteiten, zoals projecten.
Wellicht roept dit de vraag op hoe je verbeterprocessen dan moet aanpakken bij projecten. En ik kan dan ook iets gaan zeggen over best practices, de kanttekeningen daarbij en over vakmanschap, maar dat doe ik nu niet. Dat gaat de intentie van dit stukje te buiten.
Voor dit moment wil ik alleen dit kwijt, toepassing van de PDCA-cyclus bij verbetering van het projectmanagement heeft geen zin.
Citaat uit "Toyota Kata", Mike Rother
