In “Toyota Kata” schetst Rother de nadelen van het gebruik van indicatoren. Ik heb er op deze site al vaak over geschreven, maar Rother zet een aantal nadelen zo keurig op een rijtje dat ik ze hier graag (nog eens) aanhaal.
Om welke nadelen gaat het zoal?
- De informatie ontstaat altijd achteraf en wordt nadat feiten zich hebben voorgedaan gerapporteerd. Wie hierop wil “sturen”, die stuurt op het verleden!
- Er vindt veelal (of vrijwel altijd?) manipulatie plaats op de cijfers. Dan ziet het er beter uit. Als er ook nog beloningen aan gekoppeld zijn, dan is dat een recept voor manipulatie.
- Indicatoren zijn abstracties, en dus niet de werkelijkheid. De werkelijkheid is slechts te doorgronden als je ook de details kent. Managers die opgeleid zijn in het managen op basis van spreadsheets verliezen hun contact met de werkelijkheid (voor zover ze dat contact al ooit hebben gehad).
- Indicatoren geven, o.a. gezien de voorgaande punten, matige informatie over de actualiteit. Op basis daarvan doen managers foutieve aannamen, kiezen ze voor niet passende doelstellingen en zien ze problemen pas als deze zijn uitgegroeid tot een enorme omvang en complexiteit.
- Waar Toyota continue incrementeel verbeterd op basis van kleine problemen, zien andere bedrijven deze kleine problemen niet eens, of ze besteden er geen aandacht aan, juist omdat ze klein zijn.
- Door kleine problemen geen aandacht te geven kunnen we van dergelijke problemen niet leren. Laat staan dat we tijdig maatregelen kunnen nemen voor het helemaal misloopt.
Daarnaast zijn indicatoren vrijwel altijd positief te beïnvloeden door andere dingen te doen dan de managers verwachtten. Sterker nog, vaak kan je een indicator positief beïnvloeden met activiteiten die totaal niet stroken met de bedoelingen waarvoor de indicator was ingezet. Daarmee wordt een effect bereikt dat afwijkt van de doelstellingen. Nogmaals, als er beloningen aan indicatoren worden gehangen, dan weet je zeker dat er mensen creatieve manieren zullen vinden om hun beloning binnen te halen.
Veel bedrijven zien met belangstelling hoe goed Toyota het doet. Zij willen Toyota nabootsen, maar doen dat vanuit een heel andere denkwereld. Het idee dat je vanuit de denkwereld van management by objectives een realiteit van voortdurend verbeteren kan bereiken door inzet van prestatie-indicatoren is een illusie. Nogmaals het woord aan Rother:
I meet many managers, executives, and academics who continually hunt for the right mix of performance metrics that will stimulate Toyota-style continuous process improvement. This may seem logical from the perspective of the current management paradigm, but those metrics simply do not exist. There is no combination of outcome metrics and incentive systems that by themselves will generate continuous improvement and adaptation.
Nee, als je het aanpassingsvermogen van Toyota wilt nastreven, inclusief het vermogen continue te verbeteren, dan is echt meer focus op details en op de werkelijkheid van het moment zelf nodig.
Toyota heeft met de verbeter-kata een manier gevonden om dit te doen.
Dit blog is op 7 juli 2012 eerder op mijn oude blog geplaatst
