Ervaringsfasen

Ervaringsfasen projectmanagement
Ervaringsstadia
Bekendheid en ervaring
Onbekend met projectmatig werken / geen ervaring
Bekend met projectmatig werken en beginnend / onervaren
Bekend met projectmatig werken en ervaren
Bekend met projectmatig werken en zeer ervaren
Samenvattend schema
Implicaties

Ervaringsstadia

Iedereen die met projectmatig werken te maken krijgt maakt een aantal ervaringsstadia door. Met die stadia moet in projectenorganisaties rekening worden gehouden om optimaal gebruik te kunnen maken van de aanwezige capaciteiten. Immers: wie weinig ervaring heeft, die heeft houvast nodig, terwijl datzelfde houvast, bijvoorbeeld in de vorm van standaarden, voor iemand met veel ervaring belemmerend kan werken. 

Bekendheid en ervaring

Voor iemand die voor het eerst met projectmatig werken wordt geconfronteerd is de gehele systematiek onbekend. Na een eerste kennismaking mag de stof bekend worden verondersteld, maar is nog altijd sprake van weinig ervaring. Mensen in dit stadium hebben vooral behoefte aan houvast. Voor ervaren en zeer ervaren projectleiders ligt de behoefte anders. Hierna geef ik de verschillende stadia weer.

Onbekend met projectmatig werken / geen ervaring

Wie onbekend is met projectmatig werken doet er verstandig aan om een basiscursus te volgen of een "basisboek" te lezen. Wie kennis ontbeert heeft behoefte aan houvast. Zo iemand zoekt naar voorbeelden en procedures. Hij volgt bestaande procedures zonder kanttekeningen, hij is nog niet in staat er vraagtekens bij te plaatsen. Eenvoudige projecten kunnen op deze wijze effectief worden uitgevoerd.

Bekend met projectmatig werken en beginnend / onervaren

Ook medewerkers met kennis van het projectmatig werken, maar zonder al te veel ervaring hebben behoefte aan standaardisatie[i]. Vaak zie je bij onervaren mensen een overmatig geloof in procedures. De gedachte heerst dat je iets geregeld hebt en dat iets beter loopt als je het in een procedure hebt opgenomen. Mensen in dit stadium snappen de weerstand van meer ervaren mensen tegen procedures niet. Ze hebben zelf nog niet de negatieve effecten ervan ervaren en ze koesteren de verwachte positieve effecten. Medewerkers in dit stadium zien anderen die weerstand tonen tegen het uitbouwen van procedures en tegen het standaardiseren als eigenwijs, angstig voor verandering, of erger. Vaak worden mensen met dit soort "weerstand" er van verdacht dat zij hun "macht" niet willen laten inperken. Hun gedrag wordt door minder ervarenen geduid als "negatief".

Bekend met projectmatig werken en ervaren

Projecten zijn uniek. Het unieke karakter van een bepaald soort werk leidt immers tot de keuze voor projectmatig werken. Was het werk niet uniek, dan lag routinematig of improviserend werken veel meer voor de hand. Is iets tot project verklaard, dan moet het dus wel unieke eigenschappen bezitten.
Wie wat meer ervaring krijgt in het projectmatig werken, komt vroeg of laat tot de ontdekking dat specifieke projecten om een specifieke aanpak vragen. Door hun ervaring krijgen de meer ervaren projectleiders ook grotere en complexere projecten. En, hoe groter en hoe complexer projecten zijn, hoe unieker zij zijn. En: hoe meer uniek, hoe unieker ook de aanpak moet zijn.
De standaarden die tot dan toe als hulp werden ervaren worden meer en meer als keurslijf beleefd.
De standaard blijkt opeens net niet meer geschikt voor dat ene specifieke project.

Bekend met projectmatig werken en zeer ervaren

Zeer ervaren projectleiders (of projectmanagers, of projectdirecteuren) krijgen de meest complexe en grootste projecten toegewezen. De procedures en standaarden zouden bij volledige toepassing het adequaat uitvoeren van een project in de weg staan. De zeer ervaren projectleider wil en moet, gezien de aard van zijn projecten, een eigen werkwijze opbouwen. Projectspecifiek meestal. Enige eigenwijsheid is daarbij onontbeerlijk. Dat is de component die onervaren medewerkers en sommige managers als vrijgevochten ervaren. Voor onervaren mensen is de noodzaak van deze eigenwijsheid moeilijk of niet te doorzien. 
De zeer ervaren projectleider wenst processen op een professioneler niveau te brengen. Hij wil en moet nadenken over de geschiktheid van beschikbare procedures en standaarden. Hij kan alleen excelleren wanneer hij hierin een stevige vrijheid krijgt. Hij zal procedures en standaarden specifiek toepassen (en aanpassen). Hij zal uit een breed arsenaal aan methodieken, instrumenten en andere hulpmiddelen kiezen om tot een optimaal resultaat te komen.

Samenvattend schema

Het voorgaande kan worden samengevat in een schema.

Implicaties

In projectenorganisaties moet met het fenomeen van de verschillende ervaringsstadia rekening worden gehouden. Anders worden onervaren mensen onvoldoende ondersteund en worden zeer ervaren projectleiders gefrustreerd in de effectiviteit van hun inzet.

Projectenorganisaties hebben vrijwel altijd een soort handboek projectmanagement. Het is zaak om hierin vrijheid in te bouwen. Het aantal verplichte regels moet minimaal zijn en het aantal beschikbare voorbeelden (voor procedures en documenten) moet maximaal zijn. Oftewel je legt alleen op wat echt moet en je biedt aan wat allemaal kan. Onervaren krachten worden maximaal met hulpmiddelen ondersteund en zeer ervaren krachten worden minimaal belemmerd met verplichtingen.

Afwijken van procedures moet altijd kunnen wanneer dat voor een adequate uitvoering van een project noodzakelijk is. Zelfs afwijken van de regels die voor iedereen gelden. Wat daarbij wel van de projectleider mag worden gevraagd is dat hij de afwijking verantwoordt.

Helaas zit het "Handboek Soldaat" van de meeste projectenorganisaties zo zelden in elkaar.

December 2010

Aanvullende informatie op deze website

De projectleider als leider
Over de positie van de projectleider in het project.

Het mandaat van de projectleider
Over de noodzaak van het geven van mandaat aan de projectleider.

Terug naar vertrouwen
Over de rol van vertrouwen in projecten.

Richtlijnen
Over de inzet van procedures, methoden, e.d.

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/10000_uur.htm
10.000 uur oefening (en projectmanagement)

http://www.markensteijn.com/leiderschap.htm
Leiderschapsite.

http://www.markensteijn.com/bureaucratie.htm
Artikel: Laveren tussen willekeur en bureaucratie.

Regels, innovatie, creativiteit en projectmatig werken
Over regels en innovatie en het verlies aan creativiteit en innovatie door het hanteren van veel regels en dikke handboeken bij het uitvoeren van projectmatig werken. http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/563-regels-innovatie-creativiteit-en-projectmatig-werken