Interne omgeving

Inleiding

Veel organisaties “doen” projecten. Niet al die organisaties zijn projectmatig georganiseerd. Vaak zijn de projecten slechts een onderdeel(tje) van de totale bedrijfsvoering in een organisatie (Lees ook: Projectomgeving). Dergelijke organisaties zijn daardoor zelden ingericht conform de principes van het projectmatig werken.

Ook organisaties die wel volledig gericht zijn op het “doen” van projecten zijn lang niet altijd volledig ingericht conform de principes van het projectmatig werken.

Waar hebben projecten last van?

Op allerlei onderdelen kunnen projecten last hebben van dit verschijnsel. De meeste problemen ontstaan bij:

De verdeling van taken, verantwoordelijken en bevoegdheden tussen het project- en lijnmanagement;
Er vindt veel zijsturing plaats door mensen buiten het project di er toch iets van vinden of van verwachten;
De jaarschijfbegrotingen en jaarrekeningen van de organisatie als geheel versus de projectbegrotingen en projectkosten en –opbrengsten;
Het spanningsveld tussen de lijnorganisatie die projecten “niet snapt” en die daardoor allerlei activiteiten ontplooid en verplicht stelt die geen bijdrage aan het projectresultaat leveren, maar die wel een stevig beslag leggen op de tijdsbesteding van de projectleider en projectteamleden.

Lijn- versus projectmanagement

Idealiter is er binnen een project sprake van een duidelijke, eenduidige opdrachtgever-projectleider situatie. In de praktijk zie je vaak dubbele of zelfs meervoudige verantwoordingslijnen. Dit is voor het project heel vervelend. Een eenduidige en enkelvoudige verantwoordingslijn is om meerdere redenen het meest efficiënt:

Eén keer verantwoording afleggen kost minder tijd dan meermalen;
Een duidelijke opdrachtgever kan snel en eenvoudig benaderd worden en kan, mits hij voldoende mandaat heeft, ook snel beslissen;
Soms fungeren comités als Management Teams en stuurgroepen als opdrachtgever. Vaak bestaan dergelijke groepen grotendeels uit leken op het gebied van projecten en met betrekking tot de specifieke projectinhoud. Het gevolg is dat je uitgebreide, vaak schriftelijke, inleidingen en uitweidingen nodig hebt om aan een dergelijke groep een besluit te ontlokken. Het behoeft geen betoog dat dit veel tijd kost.

Jaarschijven en projecten

Bedrijven en overheden werken voor hun bedrijfsvoering met jaarschijven. Als de bedrijfsvoering op reguliere lijnzaken is ingericht, dan kan dat erg complicerend voor projecten werken. Soms (vooral bij de overheid) worden budgetten vastgelegd in een jaarschijf. Geef je het budget niet uit, dan is er sprake van onderuitputting. Erger is dat je het budget gewoon kwijt kan raken.

Iedereen die in grotere langlopende projecten heeft gewerkt weet dat kosten, opbrengsten, inkomsten en uitgaven heel gemakkelijk over een jaargrens kunnen schuiven. Een binnenkomende factuur rond de jaarwisseling bijvoorbeeld, kan nog net wel of net niet op het aflopende jaar worden geboekt. Eén factuur kan om miljoenen gaan. Dit hoeft voor het project helemaal geen probleem te zijn, sterker nog, je hebt minder rentekosten wanneer een factuur later komt. Als de planning niet in gevaar komt, dan is het verder voor het project helemaal niet erg.

Het afstemmen van projectbudgetten, –opbrengsten en –kosten met jaarschijven is tijdrovend, er blijven altijd onzekerheden in zitten en voor het project is het nauwelijks van belang. Het is niet iets waar je vanuit het projectbelang actief op stuurt.

Grip op projecten

Mensen die het projectenwerk niet kennen zijn vaak niet vertrouwd met de gebruikelijke onzekerheden in projecten. Projecten zijn uniek. Het verloop is daardoor nooit volledig voorspelbaar. Je moet continue inspelen op onverwachte gebeurtenissen en flexibel zijn om, desnoods via omwegen, je projectresultaat te behalen. Voor buitenstaanders is dit een "black box". Ze zien wel dat er van alles gebeurt wat risicovol is. Maar, hoe ermee wordt omgegaan is vaak onzichtbaar, behalve voor ingewijden. Het geeft buitenstaanders een angstig gevoel dat het project niet beheerst wordt, dat het project niet “in control” is.

Managers waarvoor het voorgaande geldt, zijn soms wel verantwoordelijk voor projecten in hun portefeuille. Zij kunnen zich heel erg onzeker voelen over projecten. De vrijwel automatische respons van managers is in zo'n geval dat zij gaan managen. Wat ze kunnen managen is niet het eigenlijke project of de projectinhoud, maar wel de daarover af te leggen verantwoording. Het resultaat is dat er allerlei rapportages moeten worden opgesteld, vaak met een hoge frequentie. Dat besluitvorming uit de projectenlijn (opdrachtgever-projectleider) wordt getrokken en dat allerlei plannen op papier moeten worden gezet, waarover veel mensen die buiten het project staan iets mogen zeggen.
Via stafafdelingen worden allerlei controleprocedures in het leven geroepen.

Het gevolg voor de projectleider en zijn medewerkers is dat zij heel veel tijd bezig zijn met papier, verantwoording en besluitvorming. Al die extra controlemechanismen geven het management en de stafafdelingen het gevoel dat zij grip op het project hebben. De heersende mening is dat het project “in control” is als de juiste stukken op de juiste momenten worden geproduceerd en af-geparafeerd.

Als ergens veel verantwoording op papier over projecten moet worden afgelegd, dan wijst dit op angst en wantrouwen bij het management.

Even een zijsprongetje:
Bedacht moet worden dat medewerkers van stafafdelingen, zeker in de financieel/administratieve sector, een routinematige attitude hebben. Zij zijn gewend terug te kijken op de werkelijkheid en zorgen dat die werkelijkheid goed wordt vastgelegd. “As built”, zouden ze in de bouw zeggen. Dat is heel nuttig, want je verleden vormt een deel van je stuurinformatie. Maar, het is ook het deel waar je niets meer aan kan veranderen. Vandaar dat projectleiders liever vooruit kijken. Projectleiders acteren voortdurende op basis van een breed scala aan soms met veel onzekerheden omgeven informatie. Zij bepalen op basis van die informatie hoe verder te gaan. Daarbij komt onderbuikgevoel ("gut feeling") vaak als meest betrouwbare indicator voor juistheid of onjuistheid van beslissingen naar voren. Dat is weer iets waar mensen met een routinematige attitude zenuwachtig van worden. Daarom passen mensen met een routinematige attitude minder bij projecten.

Meer grip... meer "in control"

In werkelijkheid hebben alle controlemechanismen nauwelijks iets te maken met het “in control” zijn van het eigenlijke project. Uiteindelijk gaat het om de inhoud van het project waarmee het projectresultaat wordt bereikt. Projectmatig werken draagt bij aan het goed functioneren van projecten, overmatige controle niet.

Teun van Aken heeft in zijn boek De weg naar projectsucces al geconstateerd dat veelvoudig gebruik van “instrumenten” negatief (!) correleert met projectsucces. Geen wonder. Als iedereen bezig is met het hanteren van allerlei instrumenten heeft iedereen minder tijd om het eigenlijke project te managen.

Bezien vanuit het PM3-model kan in zo'n situatie gesteld worden dat er een enorm (over)gewicht wordt toegekend aan de ribbe van het beheer. Alle andere aspecten krijgen onevenwichtig weinig aandacht. Dat valt niet op te lossen door ook voor de andere aspecten van het PM3-model controlemechanismen te introduceren. Nee, het valt alleen op te lossen door de ribbe van beheer minder aandacht te geven, opdat er tijd overblijft om aan de andere aspecten te besteden.

Meerwaarde voor het project

Alle voornoemde zaken leveren gedoe voor projecten op, bovendien dragen ze niet bij aan het projectresultaat. In tegendeel, zoals eerder gesteld blijkt uit het onderzoek van Van Aken dat teveel instrumentengebruik een negatieve relatie met projectsucces heeft.

Zuiver projectmatig werken, de mensen ruimte geven, niet teveel rimram verplichtend vastleggen en kiezen voor vertrouwen, dat zijn allemaal zaken die al met al toch echt het meeste bijdragen aan het succesvol uitvoeren van projecten.

Maar je hebt wel met de projectomgeving te maken. Althans, heel veel mensen hebben met een of meerdere van de bovengenoemde aspecten te maken. Hoe hiermee om te gaan?

Intern omgevingsmanagement

Ikzelf heb me altijd druk gemaakt om het niet volgen van de uitgangspunten van het projectmatig werken. Maar, ik heb ook geleerd dat je soms beter kan aanvaarden wat je niet kan beïnvloeden. Als je jezelf er tegen blijft verzetten, en je kan het toch niet veranderen, dan kan je er beter mee leren leven. Doe je dat niet, dan leidt dat uiteindelijk alleen maar tot irritatie, burnout, e.d.

De natuur kent de verschijnselen "fight or flight". Iemand voegde daar een keer "or love it" aan toe. Ik zie ook nog "or live with it" als mogelijkheid. Een soort gewapende vrede misschien wel. Een bestand. Als vechten geen zin heeft en alleen maar tot verliezen leidt, dan is een bestand een mogelijkheid. Vrede. Je hoeft ergens echt niet van te houden om er toch mee te kunnen leven. Dat geldt voor mensen onderling, dat geldt ook voor mensen ten aanzien van ideeën en werkwijzen die hen niet bevallen.

Ikzelf zie dit als intern omgevingsmanagement. Je moet de omgeving van je project betrekken en “tevreden” houden. Zeker als je geen last van die omgeving wilt krijgen.

Veel intern geneuzel rond projecten draagt niets bij aan je project. De mensen die met geneuzel bezig zijn, dragen niet bij aan je project. Zij staan buiten je project. Ook al zullen zij dat zelf waarschijnlijk anders zien (dus: vertel het hen maar niet).

Wie geen deel uitmaakt van je projectteam, maar wel invloed op je project heeft is deel van jouw projectomgeving. Die omgeving moet je managen (lees ook: Projectomgeving).

In de praktijk betekent dat voor mij dat ik wel verandering probeer te brengen waar dat kan. Maar, waar het niet lukt, beweeg ik mee. Ik zorg voor de juiste rapportages op het juiste moment. Zolang ik daar zelf niet teveel tijd aan hoef te besteden, prima. Ik hou daarmee de interne projectomgeving rustig. Ik besteed geen onnodige tijd aan het aangaan van gevechten die toch niet te winnen zijn. En, ik heb in ieder geval niet meer last van de interne omgeving dan strikt nodig is.

Figth, flight, love it... or live with it.

Bevredigend?

Niet helemaal. Maar, er valt mee te leven.

Mei 2013

Aanvullende informatie op deze website

Projectomgeving
Over het omgevingsmanagement rond projecten.

Opdrachtgever
Over de rol van de opdrachtgever.

Lijnmanagement
Over de rol van het lijnmanagement binnen projecten.

Draagvlak
Het creëren van draagvlak is te pretentieus. Projectleiders zijn vaak slechts passanten in een specifieke projectomgeving.

Het projectteam
Over teambuilding en teamrollen.

Drie bazen
De drie bazenrollen in het projectmatig werken.

Het individu, de groep en de het-kant
Over de menselijke en instrumentele kant van projecten.

Werken in projecten
Over het inzetten van mensen op projecten in organisaties.

Projectenwerk en organisatiecultuur
Over het belang van de organisatiecultuur voor projectmatig werken.

Stuurgroep
Over stuurgroepen. Sturen of volgen?

Bestuurders en het project
Over de positie van bestuurders in projecten.

Projectcontrol
Over de beheersing van projecten.

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/management.htm
Een overzicht op deze site van alle artikelen over management.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/589-de-kennismanagementillusie
De kennismanagementillusie

Algemene informatie

Teun van Aken, De weg naar projectsucces. Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Details: Last Updated: 25 December 2023; Hits: 4743

Gelijksoortige Tags