In “Onveranderbaarheid van organisaties” behandelen Van Oss en Van ’t Hek weerbarstige zaken die spelen bij organisatieverandering. Hierna een beknopte samenvatting.
Robuustheid
Organisaties ontwikkelen in de loop van de tijd robuustheid, dit betekent dat sommige aspecten van organisaties onveranderbaar worden. Hierna enkele noties die de auteurs naar voren brengen.
- In organisaties ontstaan in de loop van de tijd vanzelfsprekendheden en geautomatiseerde gewoonten.
- In organisaties is sprake van betekeniseilanden. Dat zijn plekken waar in interactie een soort samenlevingsvorm is ontstaan. Zaken werken slecht als het ene betekeniseiland procedures voor een andere betekeniseiland, dat de procedures moet gaan uitvoeren, gaat opstellen.
- Ook de “gestolde kennis” in organisaties draagt bij aan hun onveranderbaarheid. “Daarnaast is afleren moeilijker dan leren. En afleren van iets waarvan je niet precies weet hoe het in elkaar zit al helemaal.”
- Machtspatronen zijn eveneens bepalend voor gedrag in organisaties.
Robuustheid is gezond voor een organisatie. Als een organisatie te robuust is (inert) of juist te weinig robuust (koersloos bewegend), dan gaat dat ten kosten van de effectiviteit. Lees ook mijn tekst “Dynamiseren en stabiliseren”.
Hoe robuuster een systeem, hoe moeilijker verandering is te realiseren. Bij een veranderinterventie wordt datgene wat voor betrokkenen logisch en vanzelfsprekend is ter discussie gesteld. Dat maakt verandering niet gemakkelijk. Het simpele veranderidee botst met de veel complexere werkelijkheid van de organisatie. De organisatie vertoont taaiheid.
Taaiheid
“Waar robuustheid een vermogen en eigenschap van het systeem is, is taaiheid een reactie van het systeem op verandering”.
Wanneer oude patronen ingebakken zijn, dan kan een organisatie nadat veranderingen gerealiseerd zijn zomaar “terugveren” naar de oude situatie zodra de veranderacties zijn gestopt. Als de veranderingen al niet “gesmoord” worden in de waan van alledag. Calculerende medewerkers doen daarbij weliswaar mee met een verandering, maar niet meer dan nodig is om te mogen blijven.
Soms treedt echt verandering op en wordt dit effect toegeschreven aan de veranderactiviteiten. Of dat echt te bewijzen is, dat is maar de vraag. De veranderingen kunnen net zo goed zijn ontstaan uit toeval.
Taaiheid heeft een functie. Soms kunnen door veranderingen zeer waardevolle mechanismen worden vernietigd.
“Waar het wegnemen van weerstand zich meestal richt op het wegnemen van zorgen bij mensen en hen laten meebewegen met de verandering, zijn wij van mening dat taaiheid vraagt om een analyse van de verandering en waar die mogelijk iets stuk dreigt te maken dat van substantieel belang is voor de organisatie.”
Nog een interessante observatie. Het potentieel van medewerkers wordt op individueel niveau soms over- of onderschat. Er wordt bij de veranderaanpak vaak nauwelijks rekening mee gehouden.
Het boek eindigt als volgt:
“We krijgen steeds mee begrip voor de organisatie en haar bewoners die zich teweerstellen tegen aantasting, verloedering, destructie, onbenul, veranderwoede. En we krijgen er steeds meer oog voor dat het een zegen is dat organisaties niet alles aan zich laten veranderen. Die onveranderbaarheid is een kracht. De robuustheid is het verleden, en daardoor de toekomst. En waar we als veranderaar mee geconfronteerd worden, dat wat we in dit boek als taaiheid omschreven hebben, is juist de vitaliteit, de kracht, de waarde van de organisatie. Gelukkig mislukken zoveel veranderingen!”
Het is mij uit het hart gegrepen!
Citaten uit: “Onveranderbaarheid van organisaties”
“Onveranderbaarheid van organisaties” bij bol.com
Dit blog is eerder op mijn oude blog geplaatst
