Homogene en gediversifieerde organisaties en de plaats van de overheid

Managementtheorieën worden gepresenteerd als universeel toepasbaar. Managers en consultants hebben op zijn minst de neiging er zo mee om te gaan. Managementconcepten worden plompverloren organisaties in getorpedeerd, zonder een moment van twijfel over de toepasbaarheid. Onterecht. Eén van de redenen hiervoor ligt in het feit dat organisaties onderling sterk van aard verschillen. Het belangrijkste verschil zit hem in de mate waarin een organisatie homogeen, of juist gediversifieerd is. Hierna zullen we eerst de te hanteren begrippen doornemen. Daarna kijken we naar de extreme uitingen. Tot slot zeggen we nog iets over tussenvormen van de meest van elkaar verschillende organisatievormen.

Homogene organisaties richten zich met een beperkt aantal producten of diensten binnen een afgebakend vakgebied op een specifieke groep van afnemers (de markt).

Gediversifieerde organisaties richten zich met meerdere producten of diensten binnen verschillende vakgebieden op groepen afnemers die zich verschillend gedragen en/of die geografisch verspreid zitten en/of die zelf in verschillende markten opereren.

Een sterk voorbeeld van gediversifieerde organisaties zijn overheden, zoals rijk, provincies en gemeenten. Overheden kennen publiekrechtelijke (wettelijke) en privaatrechtelijke taken. Zij hebben afnemers die vaak geen keuze hebben voor de leverancier en die in veel gevallen maar beter niet als klant kunnen worden gezien[i] (denk bijvoorbeeld aan uitkeringsgerechtigden). Daarnaast houden overheden zich bezig met beleid en uitvoering en voeren ze handhavende taken uit. Meer gediversifieerd kan haast niet!

De overheid moet veel taken verrichten. Overheidsorganisaties kunnen maar beperkt kiezen welke taken ze wel of niet willen, mogen en kunnen uitvoeren. Ze moeten soms domweg een taak uitvoeren of ze mogen dat juist niet.

Tussen homogene en gediversifieerde organisaties treden pregnante verschillen op.
Voor het middenmanagement in homogene organisaties geldt dat de taken vaak vrij eenduidig zijn en vanuit de top in stapjes kunnen worden doorvertaald. Het middenmanagement voert de activiteiten uit die voortvloeien uit de strategie die in de top is geformuleerd. Bij een gediversifieerde organisatie is het onmogelijk dat de top van alle taken voldoende kennis heeft om überhaupt tot een breed bruikbare strategie te kunnen komen.

In homogene organisaties kan de top haar leiderschap over de gehele organisatie uitspreiden. In gediversifieerde organisaties is leiderschap op taakniveau vereist[ii].

In een homogene organisatie kan gewerkt worden met een planning & control-systematiek waarin allerlei informatie op allerlei niveaus hetzelfde (homogeen) kan worden gehanteerd. Die informatie kan op allerlei niveaus worden geaggregeerd. Tot aan de top toe. De informatie die ontstaat is kan nuttig zijn.
In een gediversifieerde organisatie leidt het aggregeren van planning & control-informatie tot onzin. Er worden immers appels en peren bij elkaar opgeteld[iii].

In een homogene organisatie werken alle mensen aan een eenduidig doel. Ze werken weliswaar aan verschillende taken, maar al die taken moeten wel bijdragen aan één doel. Het primaire proces staat voorop, alle andere processen dienen daaraan bijdragen te leveren. In een gediversifieerde organisatie zijn mensen met zeer verschillende taken en doelstellingen bezig. Soms is zelfs sprake van eenmansfuncties. Collega’s kunnen op het professionele vlak zelfs tegenover elkaar komen te staan. Bij een gemeente legt bijvoorbeeld publieke werken een brug aan terwijl de collega’s van bouw- en woningtoezicht daarvoor de bouwvergunning moeten verlenen.
In een gediversifieerde onderneming is sprake van vele culturen en dat is niet erg. Een gediversifieerde organisatie zal nooit één esprit de corps kennen. Het hebben van een gedeelde esprit de corps is minder belangrijk.

In een gediversifieerde organisatie zullen de medewerkers van meer verschillend pluimage zijn dan bij een homogene organisatie.

De schaal van diversificatie

Op de schaal van diversificatie is geen hard onderscheid tussen het bedrijfsleven en de overheid te maken. Dergelijke termen veronderstellen trouwens sowieso een gedefinieerdheid van die begrippen, terwijl deze voor een goed begrip van organisaties geen houvast bieden. Het zijn containerbegrippen die begrijpen eerder in de weg staan dan bevorderen.
Want, er bestaan (semi-) overheidsorganisaties die een homogeen karakter hebben, zoals bijvoorbeeld hoogheemraadschappen of nutsbedrijven. De overheid kent vele voor een specifiek werkveld opgerichte taakorganisaties en overheidsbedrijven. Ook onderdelen van overheden hebben vaak een beperkt taakveld, terwijl ze zeer autonoom kunnen optreden (bijvoorbeeld: brandweer, politie, reinigingsdiensten). Deze overheidsorganisaties hebben een sterk homogeen karakter.

Daartegenover staan de gediversifieerde ondernemingen. Veel bedrijven zijn in meer of mindere mate gediversifieerd. Een multinational in frisdrank heeft te maken met verschillende (vaak geografisch gescheiden) markten. De verkoop en distributie vraagt per gebied soms heel andere oplossingen. Het ene drankje is in het ene land een hit en verkoopt in het andere absoluut niet. Bij dit soort bedrijven is sprake van een beperkte diversificatie.
Andere ondernemingen zijn juist sterk gediversifieerd. Er is een centrale onderneming. Daaronder opereren verschillende eenheden in soms totaal verschillende markten met totaal verschillende producten of diensten[iv].

Zonder verder in te gaan op de betekenis van alle verschillen voor die organisaties mag in ieder geval duidelijk zijn dat het over één kam scheren van al die organisaties onverstandig is. Het universeel uitstrooien van managementconcepten over die organisatie is zeker niet verstandig. Wat nuttig is voor de ene organisatie kan voor een andere organisatie volledig contraproductief zijn.

[i] Lees: "Overheid en koning klant", www.markensteijn.com/overheid_5.htm.

[ii] Lees: "De hiërarchie en de grenzen van het leiderschap", http://www.markensteijn.com/leiderschap_6.htm.

[iii] Een uitzondering is het optellen van kosten en het optellen van opbrengsten. Maar daarmee weet je alleen of dat een organisatie nat is gegaan of juist iets over heeft gehouden. Over het functioneren zegt het zo goed als niets.

[iv] Of dit verstandig is laat ik hier in het midden. Lees: "Leiderschap, concern en werkeenheid", http://www.markensteijn.com/leiderschap_7.htm.