Fouten, risico's en onvoorzien

De dingen gebeuren zoals ze gebeuren.
Dan gaat er iets mis. Iemand heeft een fout gemaakt of er gebeurt iets onverwachts.
Dan realiseren we ons hoe risicovol het werk, waar we mee bezig zijn, eigenlijk is. We stellen iemand aan die alle mogelijke fouten die op kunnen treden opspoort en die maatregelen bedenkt hoe met die fouten om moet worden gegaan.
Dat noemen we risicomanagement.

En dan...

... gaat er toch weer iets mis. Iemand heeft een fout gemaakt of er gebeurt iets onverwachts.

En dat gebeurt altijd weer.

Want hoeveel risicomanagement je ook toepast, mensen maken fouten en er gebeuren altijd dingen die niemand had (kunnen) voorzien.

But in the meantime we should count on uncertainty. Even though we’ve learned to expect unintended consequences from every innovation, the particular unintended consequences are rarely foreseen.
Bron: Kevin Kelly, What Technology Wants.

Overmoed

De toename van middelen en methoden op het gebied van projectmanagement leidt soms tot een bepaalde mate van overmoedigheid. Door alle middelen en methoden denken wij meer 'in control' te zijn. Vroeger lag dat anders getuige de volgende tekst van Taleb.

The obvious is usually missed here: the Crystal Palace project did not use computers, and the parts were built not far from the source, with a small number of businesses involved in the supply chain. Further, there were no business schools at the time to teach something called “project management” and increase overconfidence. There were no consulting firms. The agency problem (which we defined as the divergence between the interest of the agent and that of his client) was not significant. In other words, it was a much more linear economy—less complex—than today. And we have more nonlinearities—asymmetries, convexities—in today’s world.
Black Swan effects are necessarily increasing, as a result of complexity, interdependence between parts, globalization, and the beastly thing called “efficiency” that makes people now sail too close to the wind. Add to that consultants and business schools. One problem somewhere can halt the entire project—so the projects tend to get as weak as the weakest link in their chain (an acute negative convexity effect). The world is getting less and less predictable, and we rely more and more on technologies that have errors and interactions that are harder to estimate, let alone predict.
Bron: Nassim Nicholas Taleb, Antifragile.

Volatiliteit en fragiliteit

Projectcontrol is een manier om volatiliteit tegen te gaan. Maar, systemen worden fragieler als de volatiliteit wordt geminimaliseerd. Hierover verderop meer. Veel projectcontrol maakt het project fragieler.
Beter is om leren gaan met onzekerheid. Een zeker flegma, oftewel niet in emoties verzanden als er adequaat handelen vereist is, is een noodzaak in noodsituaties.

Teun van Aken toonde al aan dat teveel instrumentgebruik negatief correleert met projectsucces. Ofwel, teveel instrumenten, en je project faalt juist. Dit gaat in tegen de intuïtie van heel veel mensen. Veel mensen denken juist, dat hoe meer moeite je steekt in projectbeheersing, hoe beter je het project beheerst en dus: hoe groter (de kans op) projectsucces.
Met Taleb’s Antifragile hebben we een verklaring te pakken waarom dit niet zo werkt. Taleb betoogt dat een bepaalde mate van afwijkingen gezond is voor systemen. Daarin staat hij niet alleen. Lees ook A Perfect Mess van Abrahamson & Freedman.
Systemen presteren beter naarmate er meer kleine afwijkingen worden getolereerd. Systemen waarin dat zo is, zijn beter in staat grote afwijkingen op te vangen. Het systeem heeft geleerd om met verandering om te gaan.
Veel projectbeheersing leidt tot het uitvlakken van kleine afwijkingen. Het verzwakt daardoor het systeem. Het systeem leert niet meer om te gaan met verandering. Treden er grotere afwijkingen op, dan kan het systeem daar helemaal niet meer mee omgaan. Het systeem wordt er fragieler door.
En een systeem, een project, dat niet kan omgaan met onzekerheden en met het onverwachte, zal dus eerder falen. Hoe fragieler het systeem, hoe kleiner de kans op projectsucces.

Onvoorzien

Geïdentificeerde risico's zijn voorzien. Maar je kan niet alles voorzien. Er blijft altijd sprake van onvoorziene zaken. De kracht van de projectleider zit hem niet alleen in zijn kunde in de projectbeheersing, het zit hem ook in zijn kunde in het omgaan met het onvoorziene. Misschien zit het daar wel meer in. Misschien? Hoezo misschien? Daar zit het meer in.

Bij succesvolle projecten wordt een gewenst projectresultaat bereikt.

Een projectresultaat dat waarschijnlijk tijdens de rit regelmatig is bijgesteld.

Want, zeg nou zelf, voor welk project kan het projectresultaat volledig van tevoren worden bepaald?!

Daarnaast is het resultaat bereikt door de weg er naartoe regelmatig te herijken.

Want, zeg nou zelf, welk project kan worden voltooid conform de van tevoren bepaalde weg?! Conform het projectplan?!

De blik vooruit houden. De weg aanpassen aan de omstandigheden. Flexibel omgaan met het onverwachte. De verwachtingen, en dus ook het onverwachte projectresultaat herijken. Dat past bij de houding die een projectleider succesvol maakt. Niet zijn vermogen tot beheersing maakt de projectleider succesvol. Niet alleen. Niet het meest. Misschien wel het minst.

mei 2013

Aanvullende informatie op deze website

Projectcontrol
Over de projectbeheersingsfunctie.

Risico's en projectmatig werken
Over risicomanagement.

Het niet planbare
Over onverwachte zaken, calamiteiten en hoe daarmee om te gaan.

Aanvullende informatie op internet

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/572-in-control
In control.

http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/549-opdracht-geven-zonder-risico
Opdracht geven zonder risico?

Regels, innovatie, creativiteit en projectmatig werken
Over regels en innovatie en het verlies aan creativiteit en innovatie door het hanteren van veel regels en dikke handboeken bij het uitvoeren van projectmatig werken.