De projectleidersrol is gesitueerd op de ribbe van het proces, ingebed tussen “weg” en “wil”. Dit typeert de rol van de projectleider. Hij moet zorgen dat het resultaat er komt. Hij moet aangeven hoe en waarom dit moet gebeuren. Met het hoe bepaalt hij de route en de daarbij behorende activiteiten. Met het waarom beïnvloedt hij de wil van de projectteamleden en de stakeholders.
De projectleidersrol
Een projectleider is een ervaren actor in een project. Het is iemand die een ruime ervaring met projecten heeft. De projectleider is iemand die rationeel en/of intuïtief acties initieert en besluiten neemt, die goed met informatie om kan gaan, die de grote lijnen in de gaten kan houden, maar de details niet uit het oog verliest en die beschikt over een heel scala aan vaardigheden waarmee hij voor elkaar krijgt dat allerlei mensen op een goede manier hun bijdrage leveren aan het project waarbij hij hun belangen niet uit het oog verliest. Verder houdt hij uiteraard nog wat beheersadviezen in de smiezen en weet zich in voldoende mate te verdiepen in de vakinhoudelijke inhoud van het project.
De projectleider is een duizendpoot. Hij heeft oog voor de beheersinstrumenten. Daarnaast bezit hij vaardigheden om allerlei soms tegenstrijdige randvoorwaarden en eisen samen met een stel unieke mensen die hij tijdelijk voor dat ene project leert kennen te verenigen tot één resultaat. De activiteit waarmee dit wordt bereikt kan procesmanagement worden genoemd.
Verantwoordelijkheden van de projectleider
De projectleider voert het dagelijks management over het project:
- Hij legt alle relevante afspraken vast in het projectplan;
- Hij zorgt ervoor dat hij voldoende en kwalitatief adequate mensen en middelen beschikbaar krijgt;
- Hij plant, verdeelt en bewaakt de noodzakelijke activiteiten;
- Hij is verantwoordelijke voor de fasering en de projectbeheersing;
- Hij bewaakt de realisatie ten opzichte van de planning;
- Hij neemt, wanneer resultaten niet behaald lijken te worden, corrigerende maatregelen;
- Hij legt verantwoording af aan de opdrachtgever;
- Hij legt op mijlpaalmomenten de beslispunten voor aan de opdrachtgever;
- Hij draagt bij afsluiting van het project de resultaten over aan de opdrachtgever.
Projectleider als inhoudelijk deskundige?
Voor het evenwicht besteed ik hier ook nog even aandacht voor de ribbe van de inhoud, de ontwerpintegratie, de ontwerpleider. Kan een projectleider een project managen waarbij hij geen kennis van de inhoudelijke kant heeft. Ik durf daar niet keihard “nee, dat kan hij niet” op te zeggen. Ik heb wel voorbeelden gezien van mensen die op zware projectmanagement-posities kwamen te zitten bij projecten waarbij zij het métier (net) niet kenden. Het lag te dicht bij hun eigen métier om zelf te kunnen herkennen dat zij er niet in thuis waren. Hun inbreng was vaak contraproductief en zeer frustrerend voor de teamleden die wel kennis van zaken (zowel wat inhoud als proces en beheer betreft) hadden.
Ik denk dat een matig projectleider die thuis is in een werkveld minder kwaad kan doen dan één die er niets van afweet. In het algemeen zou ik liever een projectleider aan een project zetten die het métier wel kent, dan iemand die het niet kent.
Een echt goede projectleider moet daarentegen weer in staat worden geacht een project buiten zijn vakgebied wel goed te trekken. Hij zal er voor zorgen dat de inhoudelijke kant goed wordt ingevuld, hij zal ook niet op één advies afgaan, maar waar hij dat zinvol acht second opinions inwinnen. Hij laat zich adviseren van meer kanten. En daarmee kan hij de inhoud toch weer borgen. Een kanttekening hierbij is wel dat hij coachend wil leiden, dat hij zijn eigen ego in dienst wil stellen aan het project en ondergeschikt wil maken aan anderen waar het de inhoudelijke rib betreft. Met mannetjesputterij redt je het niet als je niet thuis bent in een werkveld. Moedig besluiten nemen op halve informatie en zonder kennis van zaken lijkt in de eigen ogen van zo’n projectkwakzalver zelf misschien op standvastig leiderschap. In de ogen van de teamleden zal zich vertwijfeling aftekenen. Moeten wij het hier mee doen, zullen zij zich wanhopig afvragen. De teamleden moeten wel heel capabel zijn wil zo’n project niet mislukken.
Alleen hij bezit leiderschap, die in zijn positie wordt erkent door zijn teamleden.
November 2004
Aanvullende informatie op deze website
Projectmanagement? Wat doe je dan?
Projectmanagement past eigenlijk niet echt bij zelfsturing, niet bij ruimte voor vakmanschap. Tijd voor verandering.
Het mandaat van de projectleider
Over de noodzaak van het geven van mandaat aan de projectleider.
Vaktechneuten of...?
Waarom inhoudelijke kennis van een project zo belangrijk is.
Terug naar vertrouwen
Over de rol van vertrouwen in projecten.
Ervaringsstadia
Projectleiders maken diverse stadia door in hun carrière, Het is zaak hier rekening mee te houden in projectorganisaties.
Mintzberg en projectmanagement
Over het artikel van Mintzberg: "The Managers Job: Folklore and Fact" en de implicaties daarvan voor projectleiders, opdrachtgevers en projectmatig werken in het algemeen.
Aanvullende informatie op internet
Het plan is niet het gerecht
Vaak wordt er teveel tijd en aandacht aan het opstellen en verfijnen van projectplannen besteed.
http://www.markensteijn.com/10000_uur.htm
10.000 uur oefening (en projectmanagement)
http://www.markensteijn.com/leiderschap_2.htm
Legitimiteit, beoordelingsmaatstaf van medewerkers. Een artikel waarin het begrip legitimiteit wordt geïntroduceerd als basis voor leiderschap.
http://www.markensteijn.com/informatie.htm
Een brokje niet-kunstmatige intelligentie. Een beschouwing over de projectleider (met een knipoog).
http://www.changemomentum.nl/pm/NCB.htm
Hier vindt u de Nederlandse Competence Baseline (NCB) voor projectmanagement. In de NCB staan kennisgebieden waar projectleiders op worden getoetst bij certificering. Zelf geloof ik niet in persoonlijke certificering. Maar de pagina geeft wel een overzicht van competenties die een projectleider in zijn bagage hoort te hebben.
