1.1 Wat is projectsucces
1.2 Conclusies Onderzoek Van Aken
1.3 Eisen aan projecten
1.4 Randvoorwaarden
1.1 Wat is projectsucces
Teun van Aken heeft onderzoek gedaan naar het falen van projecten en naar de factoren die bijdragen aan projectsucces[i]. Hij definieert projectsucces als volgt:
Projectsucces is de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt.
Het belang van de tevredenheid is afhankelijk van de plaats die een actor inneemt tegenover het projectresultaat.
Naarmate een actor meer afhankelijk is van het projectresultaat voor zijn eigen functioneren is zijn tevredenheid van groter belang.
Op de vraag projectsucces te definiëren zouden de meeste projectleiders hoogstwaarschijnlijk een andere definitie geven dan Van Aken. Heel voor de hand liggend is bijvoorbeeld:
projectsucces is de mate waarin het project wordt gerealiseerd binnen het budget en de geplande tijd en conform de eisen en randvoorwaarden.
Een dergelijke definitie is goed werkbaar, immers projectmatig werken is erop gericht het voorgaande te bereiken. Echter de eisen, randvoorwaarden, het budget en de doorlooptijd worden bij aanvang van het project vastgesteld door opdrachtgever en projectleider. Zij kunnen daarbij gemakkelijk randvoorwaarden die andere actoren zouden stellen en allerlei andere (externe) invloeden over het hoofd zien. Als deze invloeden geen plaats krijgen in het project, dan zullen de betrokken actoren hoogstwaarschijnlijk nooit tevreden zijn over het resultaat. Zonder die tevredenheid is er in de definitie van Van Aken geen sprake van projectsucces. Terecht. Vaak is het verstandig om (beheerst) af te wijken van budget, tijd, eisen of randvoorwaarden.
1.2 Conclusies Onderzoek Van Aken
Teun van Aken publiceerde in 1996 de conclusies van zijn onderzoek naar het falen van projecten. Die conclusies luiden:
- Instrumentgebruik correleert negatief met succes;
- Werkstijl correleert sterk met succes;
- Bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken;
- In grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg.
Sommige conclusies lijken strijdig met andere projectmanagementliteratuur. In die literatuur wordt immers relatief veel aandacht gegeven aan instrumentgebruik. Dat suggereert dat projectmatig werken gelijk is aan (veel) instrumentgebruik. Uit dit onderzoek blijkt juist dat teveel instrumentgebruik het succes van projecten belemmert. Ook teveel structurering waar dat niet nodig is leidt tot negatieve resultaten.
Deze conclusies passen bij de notie dat ieder project uniek moet worden benaderd en aangepakt. Teveel instrumentgebruik en structurering belemmeren de projectleider in zijn vrijheid. Die vrijheid heeft een projectleider nodig om projecten uniek te kunnen benaderen. Hij moet wat “vast” zit soms ter discussie (kunnen) stellen[ii].
Dat de genoemde doel- of resultaatgerichte werkstijl bijdraagt aan succes behoeft in mijn ogen nauwelijks betoog.
Het volgende citaat van Van Aken spreekt boekdelen.
En dat houdt in dat begrepen wordt dat projectsucces gebaat is bij ruimte voor menselijk talent, in plaats van die ruimte dicht te regelen met instrumenten. Vraagstukken van motiveren en uitdagen van talent en benutten van menselijke denkkracht verdienen meer aandacht dan ze tot nu toe krijgen.
1.3 Eisen aan projecten
Projecten moeten worden bemenst met ervaren krachten die over een resultaatgerichte werkstijl beschikken. Dat is eigenlijk de belangrijkste voorwaarde voor het bereiken van projectsucces.
Aan projecten kunnen als toetssteen wel eisen worden gesteld die gelden voor de mate waarin projectmatig wordt gewerkt. Een project is adequaat aangepakt als aan de hierna genoemde voorwaarden wordt voldaan.
Organisatie
- Het is duidelijk wie de opdrachtgever is;
- De wijze waarop het project is georganiseerd is vastgelegd;
- De wijze van besluitvorming is vastgelegd;
- Overdrachten tussen verschillende partijen zijn eenduidig geregeld;
- De benodigde expertise en capaciteit zijn bekend, evenals de wijze waarop hierin wordt voorzien.
Tijd
- Er is een actuele planning;
- Alle hoofdactiviteiten die moeten worden verricht zijn bekend;
- De werkelijkheid ten opzichte van de planning is op ieder moment bekend.
Geld
- Er is bij afsluiting van iedere fase een betrouwbare raming beschikbaar;
- De financiering is geregeld;
- Er is een vastgesteld budget;
- De stand van zaken over verplichtingen, prognoses, declaraties en betalingen is voortdurend bekend;
- De werkelijkheid ten opzichte van het budget (en deelbudgetten) is beschikbaar.
Kwaliteit
- De scope, de doelstellingen, de eisen en verwachtingen over het te realiseren resultaat zijn bekend;
- Er is een actueel projectplan;
- De (vakinhoudelijke) kwaliteit wordt geborgd;
- Toetsing van het resultaat aan de eisen heeft vorm gekregen;
- Wijzigingen worden systematisch beheerst;
- De raakvlakken met andere projecten zijn vastgelegd en worden beheerst;
- Afspraken met derden liggen vast, bijvoorbeeld in contracten;
- Externen worden professioneel (zakelijk) ingeschakeld en gecontracteerd.
Informatie
- De verantwoordingslijnen zijn bekend;
- Duidelijk is wat, hoe, wanneer en aan wie moet worden gerapporteerd;
- Er is vanaf de start een duidelijk gestructureerd en goed ontsloten projectdossier.
Communicatie
- De stakeholders zijn bekend, evenals de wijze waarop met hen wordt omgegaan.
Risico's
- Er is een risicoanalyse verricht;
- Er zijn beheersmaatregelen genomen.
Zoals uit het onderzoek van Van Aken blijkt is de inzet van instrumenten en de diepgang van de beheersing afhankelijk van de complexiteit van een project. Hoe groter en complexer, hoe groter de noodzaak van stabilisering, en dus van instrumentgebruik.
In de voorgaande opsomming zijn voorwaarden opgenomen op verschillende niveaus. De lijst veronderstelt niet dat voor elke voorwaarde een document beschikbaar moet zijn. Een deel van de voorgaande voorwaarden kan bijvoorbeeld worden ingevuld door vastlegging van het een en ander in een paragraaf van het projectplan (dat zelf ook als voorwaarde is genoemd).
Maar: Let op! Afhankelijk van het project en de omgeving waarbinnen het moet worden gerealiseerd kunnen sommige van de voorgaande eisen minder relevant zijn, terwijl juist andere hier niet genoemde zaken essentieel zijn. Achter iedere voorwaarde bevindt zich een wereld aan verdiepingsmogelijkheden. De noodzakelijke diepgang hangt af van aard, omvang en complexiteit van een project.
Een checklist is dus niet zaligmakend! Deze ook niet.
1.4 Randvoorwaarden
Naast eisen gelden voor projecten ook randvoorwaarden (of kritische succesfactoren). Aan de volgende randvoorwaarden moet worden voldaan wil projectmatig werken een kans van slagen hebben:
- De moederorganisatie moet projectmatig werken steunen;
- Er moet sprake zijn van onderling vertrouwen tussen betrokkenen;
- Projectleiders moeten zonder steeds instemming te hoeven vragen hun werk kunnen doen;
- Controle en verantwoording moeten tot het minimaal noodzakelijke worden beperkt;
- Projectleiders moeten bereid zijn actief verantwoording af te leggen over hun werk;
- Lijnmanagers moeten verwezenlijking van hun beleidsdoelstellingen in projecten kunnen borgen;
- Fouten maken moet mogen, mits ervan wordt geleerd en mits die fouten worden opgelost;
- Acties en projecten moeten draagvlak hebben;
- Verantwoordingslijnen moeten helder en eenduidig zijn;
- Betrokkenen worden alleen verantwoordelijk gehouden voor zaken die binnen hun beïnvloedingsmogelijkheden liggen;
- Verantwoordelijkheden moeten daar liggen waar ze horen, dat is voor projecten veelal bij de projectleider;
- Het evalueren van projecten moet structureel inhoud krijgen, er moet van de praktijk worden geleerd, ervaringen moeten worden gedeeld.
De voorgaande punten handelen allemaal over de inbedding van projecten in een organisatie. Te vaak wordt volstaan met het benoemen van activiteiten tot projecten en van sommige medewerkers tot projectleider. Vergeten wordt dat de organisatie daarnaast ook de condities moet creëren waarbinnen projectmatig werken kan floreren.
Vooral rond onderwerpen als vertrouwen, controle en verantwoording ontstaat regelmatig spanning. Projectleiders hebben ruimte en bevoegdheden nodig om te kunnen functioneren. Projectleiders zijn immers deel van het totale management van een organisatie.
Lijnmanagers worden bij een keuze voor projectmatig werken in bepaalde mate afhankelijk van projectleiders. Projectleiders moeten de beleidsdoelstellingen in of via projecten verwezenlijken. Omdat lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor het behalen van die beleidsdoelstellingen leidt dat bij die lijnmanagers doorgaans tot een onbehaaglijk gevoel. Lijnmanagers hebben daardoor de natuurlijke neiging om zich met de inhoud van het project te gaan bemoeien. Immers, waarvoor je verantwoordelijkheid draagt dat wil je ook (kunnen) beïnvloeden. Operationele bemoeienis belemmert echter de bewegingsvrijheid en de positie van de projectleider. De lijn moet dus afstand houden. Zonder die afstand is projectmatig werken gedoemd te mislukken.
Tegenover het houden van afstand door het lijnmanagement staat voor de projectleider een verplichting. De projectleider moet het vertrouwen van het lijnmanagement winnen door actief verantwoording af te leggen. Daarmee moet hij aantonen dat hij de belangen van de lijn op een adequate manier behartigt.
April 2005
[i] Aken, T. van, De weg naar projectsucces, Uitgeverij De Tijdstroom B.V., 1996. De citaten zijn hieraan ontleend.
[ii] Van Aken geeft aan dat het soms wenselijk is om te streven naar stabilisering en soms om te werken aan dynamisering.
“Stabilisering is nodig als het al te turbulent wordt en dynamisering als er verstarring dreigt.”
Bij projecten is de ene vorm van stabiliseren effectiever dan de andere.
“Een structurerende werkstijl in termen van zorgvuldig, ordelijk en vastberaden werken heeft in ongrijpbare situaties wel positieve invloed op projectsucces. Stabiliseren is dus eerder een kwestie van werkstijl dan van instrumentarium.”
In De weg naar flow (Boom, 1999) betoogt Csikszentmihalyi dat organiseren tot doel heeft om entropie te bestrijden. Dat is vergelijkbaar met het “stabiliseren” dat Van Aken hanteert. Entropie is een grootheid die een maatstaf is voor de ordening in een systeem. Met entropie bestrijden wordt dan ook eigenlijk bedoeld dat een hoge entropie bestreden moet worden. Een hoge mate van entropie is, kort gezegd, de ongeordende staat waar alle systemen naar terugkeren als er geen factoren zijn die dat belemmeren (voor meer informatie, lees: http://www.markensteijn.com/entropie.htm).
De doelgerichtheid van projectmanagementactiviteiten, het denken over het doel achter doel, het eenduidig maken van rollen in projecten en het inzetten van instrumenten bewerkstelligen allen het verminderen van entropie. Projectmanagement is in die zin gelijk aan entropie bestrijden (en aan stabilisering).
De waarschuwing van Van Aken blijft echter wel overeind: soms is stabilisering nodig, soms dynamisering!
Aanvullende informatie op deze website
Projectmanagement algemeen
Algemene uitleg over projectmatig werken.
Het projectresultaat
Over het projectresultaat.
Projectevaluatie
Over het evalueren van de ervaringen in projecten.
Terug naar vertrouwen
Over de rol van vertrouwen in projecten.
Verwachtingenmanagement
Over de betekenis van verwachtingen in projecten.
Lijnmanagement
Over de rol van het lijnmanagement binnen projecten.
Draagvlak
Het creëren van draagvlak is te pretentieus. Projectleiders zijn vaak slechts passanten in een specifieke projectomgeving.
Aanvullende informatie op internet
Het plan is niet het gerecht
Vaak wordt er teveel tijd en aandacht aan het opstellen en verfijnen van projectplannen besteed.
De handboeken voorbij
Een project leidt niet automatisch tot succes als je altijd dezelfde praktijken gebruikt.
De weg naar projectsucces bij bol.com en managementboek.nl
De weg naar flow bij bol.com en bij managementboek.nl
