Planning

Op deze site heb ik nooit eerder een pagina of artikel opgenomen over planning. Er is ook al zoveel over gezegd en geschreven. Maar, er bestaat over planningen ook veel onbegrip, daarom toch maar eens een artikel. In dit artikel deel ik vooral inzichten over het gebruik van planningshulpmiddelen. Voor meer informatie over bepaalde begrippen, zoals PERT, GANTT, ToC, CCPM, Monte-Carlosimulatie en kritieke pad, zie de links onderaan deze pagina.

Universele toepasbaarheid?

In “Best Practice” heb ik aandacht besteed aan de onterechte claim van de zogenaamde Bodies of Knowledge (BOK’s) waar het gaat om de universele toepasbaarheid van projectmanagementmethodieken. Lees dat artikel gerust nog eens. De claims van de BOK’s en de kritiek daarop gelden uiteraard ook voor de planningsmethodieken die deel uitmaken van het instrumentarium van de projectleider.

De algemene boodschap uit het artikel geldt daarom ook voor planningen. Namelijk: laat de vakman, de projectleider, bepalen welke instrumenten hij gebruikt en hoe.

Oh ja, nog even voor de volledigheid: het toepassen van instrumenten op zich leidt niet tot meer projectsucces. Lees: “Projectsucces”.

Roots
Het succes van planningsmethodieken wordt vaak gestaafd door pioniersprojecten aan te halen waarin voor het eerst PERT en GANTT werd gebruikt. Sylvain Lenfle heeft onderzoek gedaan waaruit bleek dat deze technieken zeker niet doorslaggevend waren voor het succes van die projecten.[i] Sterker nog bij sommige projecten waren de betrokkenen zich amper bewust geweest dat er ergens in een kantoortje ook nog planners actief waren.

Bij het aanhalen van de pioniersprojecten was sprake van “finalism”. Daarbij wordt in het verleden gezocht naar “bewijzen” voor eigentijdse praktijken. Die “bewijzen” zijn niet houdbaar.

Projecten vertragen altijd!

Het is een gegeven dat veel projecten niet op de geplande einddatum gereedkomen. Zelden komt een project eerder gereed dan gepland. Misschien worden er te weinig buffers aangehouden, waardoor zich al wanneer zich kleine tegenslagen voordoen sprake is van vertraging in de oplevering. Dat kan. Maar ten opzichte van de eerste planning is er nou eenmaal altijd een grotere kans op overschrijding dan op versnelling. Dat is inherent aan de aard van projecten. In “Antifragile” zet Taleb[ii] dit krachtig neer:

“Just as time cannot be negative, a three-month project cannot be completed in zero or negative time. So, on a timeline going left to right, errors add to the right end, not the left end of it. If uncertainty were linear we would observe some projects completed extremely early (just as we would arrive sometimes very early, sometimes very late). But this is not the case.”

Bij Monte-Carlosimulaties op de planning is altijd sprake van een curve die naar rechts verder afwijkt dan naar links (zie de afbeelding boven dit artikel). De kans op grote afwijkingen naar rechts neemt weliswaar af, maar de mate van afwijking kan heel fors zijn.

Een Monte-Carlosimulatie maakt in ieder geval duidelijk dat een einddatum nooit volledig voorspelbaar is. Er is altijd een spreiding aan data waarop het project opgeleverd kan worden.

Einddatum kiezen

Ondanks het voorgaand willen allerlei partijen een einddatum voor projecten horen. Er moet dus gekozen worden. Hierbij spelen diverse overwegingen een rol.

Pessimistisch plannen

Als je zeker wilt zijn dat je de planning gaat halen, dan kan je het laatste tijdstip uit de Monte-Carlosimulatie als einddatum hanteren. Op voorhand is de kans dat je de planning haalt 100%. Maar, je zou veel eerder klaar kunnen zijn als je wat ambitieuzer had gepland. De kans dat je sneller klaar bent wanneer je pessimistisch plant wordt kleiner. Mensen hebben nou eenmaal de neiging om conform een planning te gaan werken. Is de planning niet zo strak, dan wordt er ook losser mee omgegaan. Straks hierover meer.

Optimistisch plannen

Te optimistisch plannen is niet verstandig. Stel dat je het vroegst mogelijke eindtijdstip uit de simulatie als einddatum aanneemt, wat gebeurt er dan? Wel, dan is een overschrijding zeker, sterker nog deze kans is zo goed als 100%, immers vrijwel alle einddata in de simulatie lagen na dat tijdstip.

Te optimistisch plannen is dus niet handig.

Studentengedrag

Studenten hebben vaak de neiging om activiteiten pas op te pakken als het al bijna te laat is. Zelfs als ze op voorhand volop tijd hadden. Dit fenomeen doet niet alleen bij studenten opgeld, maar bij alle mensen. Strak plannen voorkomt daardoor dat er onnodig tijd verloren gaat. Bouw je in iedere activiteit wat marge in, dan kan je er vrij zeker van zijn dat al die marges keurig gebruikt worden.

Ambitieus plannen

Ik ben er, gezien het voorgaande, voor om ambitieus te plannen. Kiezen voor een planning met een haalbaarheid van zo’n 80% is realistisch. De buffer tussen de snelst mogelijke planning en de 80% planning moet niet over de activiteiten worden verdeeld, maar moet worden opgenomen na de laatste activiteit. Want, zoals gezegd, anders wordt die marge verbruikt.
Dat is overigens een van de kernen achter ToC en CCPM.

En dan de werkelijkheid

De planning die bij de start van een project wordt opgemaakt kent een bepaalde verdeling in de tijd. Daarbij is rekening gehouden met onzekerheden en risico’s ("bekende onbekenden", ofwel: “known unknows”). Op basis van de Monte-Carlosimulatie kan een initiële planning worden vastgesteld.

Maar ook dan kan alles nog steeds anders lopen dan gedacht. Bij langlopende projecten doen zich altijd zaken voor die niemand had voorzien, laat staan dat iemand de gevolgen daarvan op voorhand had kunnen definiëren. Er resten altijd onbekende factoren, de zogenaamde onvoorziene zaken, de “unkown unknowns”. Denk bijvoorbeeld aan wijzigende wetgeving, factoren waardoor de grond onder het project wegvalt of wisselingen van verantwoordelijke bestuurders en/of opdrachtgevers (al dan niet democratisch gekozen).

Vanuit het project zijn dergelijke zaken niet te beheersen. De gevolgen zijn wel te beheersen, onder andere door gedegen wijzigingenbeheer.

Blame Game

Vaak wordt bij overschrijdingen van projecten (dat geldt ook voor kostenoverschrijdingen) een blame game gespeeld. Het is erg gemakkelijk om de projectbetrokkenen dan voor incapabel te verslijten, “zwartepieten” heet dat. Nou zijn die betrokkenen lang niet altijd en overal even capabel, toegegeven, maar voor er oordelen worden geveld is toch wel wat meer analyse nodig.

In het algemeen is het wat goedkoop, en vaak onterecht, om überhaupt een blame game te spelen. Projecten uitvoeren betekent nu eenmaal vooruitkijken en proactief bezig zijn. Teveel achteruitkijken en bezig zijn met “afrekenen” past daar niet bij. Het bevordert het projectsucces niet.

Het spelen van de blame game en het "afrekenen" op fouten leidt alleen maar tot overmatige voorzichtigheid. En dus tot langere looptijden van projecten dan nodig is. Al vanaf de start gaat het bij dergelijke projecten fout.

Overconfidence

Taleb overpeinst in “Antifragile” hoe het toch komt dat in het verleden projecten vaker conform de planning werden opgeleverd dan tegenwoordig. En dat zelfs zonder alle moderne planningsmethodieken die ons nu ter beschikking staan. Zijn vermoeden is dat juist de beschikking over al die hulpmiddelen ons te veel zelfvertrouwen geeft. En dat is, zo stelt hij, een risico binnen eigentijdse projecten!

Iets waar ook Rudy Gort op wijst. Zie de link onderaan deze pagina.

Slot

Het lijkt me passen om dit artikel af te sluiten met nog een citaat van Taleb.

The world is getting less and less predictable, and we rely more and more on technologies that have errors and interactions that are harder to estimate, let alone predict.

Nagekomen noot 12 november 2016
Er is nog een reden om ambitieus te willen plannen. Een van de wetten van Parkinson geeft aan dat er meer wordt gedaan als er meer tijd beschikbaar is. In de praktijk zal dit meestal meer zijn dan wat nodig is. Een citaat:

De bekendste wet van Parkinson stelt dat het werk van een taak uitdijt naar de tijd die ervoor beschikbaar is om deze te realiseren. Na onderzoek bij de Britse rijksoverheid constateerde hij dat de omvang van het Britse imperium afnam, terwijl tegelijkertijd het ambtelijk apparaat dat dit imperium moest aansturen in omvang toenam.

Bron: Het Dodo-effect, Gyuri Vergouw
Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com