Laatst ving ik een gesprek tussen twee projectleiders op. Ik hoorde dat een team waarschijnlijk de ‘storming’-fase uit het model van Tuckman had overgeslagen en dat dit de oorzaak van de huidige problemen zou verklaren. Zelf heb ik het model van Tuckman altijd met een korreltje zout genomen. Het leek me niet zo bruikbaar. De kaart is niet het gebied, een model is niet de realiteit. Aardig model, met enkele herkenbare elementen, maar niet iets dat ik actief gebruik. En de fasering van Tuckman herken ik in veel van de projectteams waar ik bij betrokken ben geweest niet, terwijl die teams wel goed functioneerden.
Ik ben me er toch maar eens verder in gaan verdiepen.
Tuckmans model
Wat houdt Tuckmans model in? Tuckman onderkent bij teamontwikkeling vijf fasen.
Forming
In deze fase zijn deelnemers van een groep bezig met het bepalen van hun oriëntatie. Ze testen de grenzen van interpersoonlijke gedragingen en van de te verdelen taken. Zo worden ook de afhankelijkheden tussen taken en rollen begrensd.
Storming
De tweede fase is conflictueus van aard. Dit zowel voor wat betreft de interpersoonlijke contacten als met betrekking tot de taakafstemming.
Norming
In de derde fase ontstaan cohesie, onderling vertrouwen en de ‘ingroup’.
Performing
Er ontstaat een interpersoonlijke structuur die de taakuitvoering ondersteunt.
Adjourning
De laatste fase die Tuckman pas later toevoegde aan zijn model is de fase van het afscheid nemen.
Tuckman over zijn model
Het is altijd goed om naar de oorspronkelijke bron terug te keren.
Tuckman heeft het model gepresenteerd in zijn artikel “Developmental Sequence in Small Groups”. Adjourning heeft hij aan het model toegevoegd in zijn artikel “Stages of Small-Group Development Revisited”.
Het eerste artikel stamt uit 1965. Wat allereerst opvalt is dat dit een analyse van groepsgedrag betreft. Nergens stelt Tuckman dat het een model is waarmee je in groepen moet werken. Het model is opgezet voor onderzoeksdoeleinden.
The model of development stages presented below is not suggested for primary use as an organizational vehicle, although it serves that function here.
In het onderzoek naar publicaties over het onderwerp “groepsontwikkeling”, waarop Tuckman het model baseerde kwamen niet altijd alle fasen voor. De publicaties waren vooral gebaseerd op onderzoek naar therapie-groepen en groepen met “antisocial individuals”. In de onderzoeken zijn, zoals Tuckman stelt “the natural-group and laboratory-group” ondervertegenwoordigd. Let ook op de titel van het artikel, het gaat over kleine groepen. Dit geeft al aan dat het model niet universeel op alle groepen van toepassing is, althans daar is de studie niet op gericht. Tuckman beweert nergens een universeel model te hebben gevormd. Sterker, hij zegt het volgende.
Furthermore, the inequality of setting representation necessitates caution in generalizing from this literature.
En:
The suggested stages of group development are highly visible in the literature reviewed. The fit is not perfect, however. Some of the studies identify some but not all of the suggested stages. In some of these cases, two of the suggested stages have been welded into one by the observer.
En:
In other cases, one or more of the hypothesized stages have been clearly missing, and thus not recognized in the group or groups being observed.
Voor grotere groepen lijkt het model ook al niet op te gaan.
It may be that the hypothesized first stage is somewhat inappropriate for larger, living-together groups.
In laboratorium-settings moet snel tot een taak worden gekomen. Tuckman constateert dan ook dat daarin de probleemoplossingsfase erg snel verliep. “Norming” krijgt in die setting minder aandacht. Weer een beperking van het werkingsgebied van het model.
The behavior of “norming” is common to both settings but not so salient in the laboratory where the situation is so task-oriented.
Het artikel wordt besloten met de navolgende paragraaf waaruit duidelijk blijkt dat Tuckman het model niet als zaligmakend zag.
The value of the proposed model is that it represents a framework of generic temporal change within which the above explorations can be nested and which should lead to the derivation of many specific hypotheses relating independent variables to the sequence of temporal change. Such quantitative explorations will undoubtedly lead to refinements and perhaps major modifications of such a model.
In het tweede artikel uit 1977 reviewt Tuckman de nieuwe literatuur die sinds zijn vorige artikel is gepubliceerd.
Hij heeft slechts één studie gevonden waarin zijn model echt is getest. Hij constateert dat dit onderzoek weliswaar zijn model ondersteunt, maar dat de waarnemers bevooroordeeld waren omdat ze alleen mochten scoren op gedrag dat al gedefinieerd was in het model. Dat kan je moeilijk als bewijs zien voor de bruikbaarheid/juistheid van het model. Verder haalt hij een aantal onderzoeken aan die andere faseringen hanteerden. Wat die andere onderzoeken grotendeels gemeen hebben, is dat zij het afscheid als (‘separation’, ‘termination’) fase onderkennen. Op basis van deze onderzoeken vond Tuckman het ‘reasonable’ om een fase toe te voegen. Dat werd dus ‘adjourning’.
Dus nog even voor de duidelijkheid: het model is opgezet voor onderzoeksdoeleinden, het heeft geen universeel karakter (want alleen voor kleine groepen en in bepaalde settings) en het is ook niet echt wetenschappelijk bewezen. Tuckman stelt nergens dat je altijd alle door hem benoemde fases moet doorlopen.
Tuckman volgens “best practices”
Projecten worden gerealiseerd door projectteams. Aan het leiden van projectteams wordt daarom binnen de projectmanagementmethoden zeker aandacht besteed. Het model van Tuckman wordt daarbij regelmatig aangehaald. Maar niet als onderzoeksmodel. Nee, als deel van de gereedschapskist van de projectleider. De projectleider wordt geacht aan al de door Tuckman genoemde fasen aandacht te besteden. Voor de IMPA-cursussen wordt het boek “Better Practices of Project Management Based on IPMA Competences” gebruikt. Wie een IPMA certificaat wil halen, moet dit uit zijn hoofd leren. In dit boek wordt het volgende gesteld.
The essence of the model is that each team must go through each of the stages listed.
Er wordt dus gesteld dat je al deze fases moet doorlopen! Het onderzoeksmodel is tot gebod verklaard! Waar dat vandaan komt?
Gedachtefout
Een model wordt opgezet om tot een vereenvoudigde weergave van complexe fenomenen te komen. Het maakt die werkelijkheid beter te bevatten. Een model kan helpen ons begrip van de realiteit te verhogen. Maar, het blijft een vereenvoudiging van de werkelijkheid.
Als zo’n model wordt gebruikt als een gebod, in het geval van Tuckmans model: “Gij zult al deze fasen doorlopen!”, dan gaat er iets grondig mis.
Het kan niet zo zijn dat een verklarend model zomaar wordt gebruikt als leidraad om de werkelijkheid te benaderen. Dat is een gedachtefout.
En, als het model geen universele geldigheid kent, dan is het helemaal bespottelijk om er een universeel gebod uit te destilleren.
Resultaten Amerikaans onderzoek
Toen ik me in Tuckmans model verdiepte kwam ik al snel een artikel tegen dat nog meer kanttekeningen bij het model plaatst. Het gaat om “Tuckman Was Wrong” van Doc Norton.
Hij stelt dat het model van Tuckman nooit is bewezen “All instances of a scientifically executed peer reviewed study failed to prove Tuckmans Theory and several of them conclusively disproved it.”
De Amerikaanse krijgsmacht heeft ook onderzoek naar teamvorming gedaan. Uit dit onderzoek blijkt het volgende.
Extremely few teams had an experience that mapped to Tuckman’s stages. Many teams skipped stages entirely or even passed through stages in a different sequence. Almost universally, they found it was difficult to say for sure that a team was squarely in a specific stage, rather the activities and behavior associated with a particular stage were more or less pronounced. It was hard to say any of the stages Tuckman identified were in fact stages at all. Storming, they concluded, is not a stage at all, but a consistent occurrence. And this for me, was key.
Volgens Tuckmans model zou er sprake van een terugval naar voorgaande fases zijn als er iets fout gaat in een van de fasen. Organisaties die in Tuckman geloven proberen hun team stabiel te houden uit angst terug te vallen naar de ‘storming’-fase, zo stelt Norton. Wat in ieder geval niet om die reden nodig is, als er, zoals uit het genoemde onderzoek blijkt, helemaal geen fase ‘storming’-fase bestaat.
Het Amerikaanse onderzoek
Ook voor het onderzoek bij de Amerikaanse krijgsmacht (destijds gevonden onder de inmiddels dode link: http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a493549.pdf) heb ik de bron opgezocht. Het door Norton aangehaalde onderzoek richtte zich op de inkooporganisatie van de Amerikaanse krijgsmacht door de DAU (Defense Acquisition University). Eerst maar eens een constatering uit dit onderzoek.
Only 6 teams (2%) out of 321 experienced a statistically valid Tuckman sequence; it is clear that the technical acquisition teams of DAU did not follow the Tuckman model. This outcome was primarily driven by a lack of Storming within the teams. Secondly, Norming and Performing appear to be interspersed in time to such an extent that it is difficult to separate the two.
De onderstaande grafiek, die ik hier integraal overneem uit het genoemde onderzoek, illustreert het voorgaande en de daarin gedane constatering.
In het artikel wordt ook ander onderzoek aangehaald waaruit blijkt dat het “gebrek” aan ‘storming’ niet typisch is voor de DAU, maar dat dit vaker wordt waargenomen.
Binnen de DAU kan je met enige goede wil 3 fases onderscheiden zo stellen de auteurs.
The development of technical acquisition teams appear to follow a variant of the Tuckman model (F<S<N<P). This model, which I will call the DAU Team Dynamics model, has three discrete stages (F<N<P) and one continuous brainstorming stage that takes place over the entire duration of the team effort. The brainstorming activity can be described as group members challenging each others’ ideas and approaches in a cooperative way with the intention of producing a better product or improving the team’s process (efficiency and productivity).
Ook dit is discutabel. Immers kijkend naar de grafiek zie je hooguit dat verschillend gedrag zich in verschillende tijdseenheden voordoet. Maar dat gedrag heeft dermate veel overlap dat de term fase wellicht wat te sterk is voor dit fenomeen.
De onderzoekers zeggen nog iets merkwaardigs.
This research demonstrates that not only do technical teams follow the DAU model, but that teams following the DAU model produce better products than teams that do not follow this model. It may, therefore, be possible to significantly improve productivity in technical teams by facilitating the DAU model—that is, to encourage teams to first coalesce as a team and form their intent and structure, then develop their approach, ground rules, and processes, to be followed by assigning tasks and getting the work done—all the while cooperatively challenging, re-evaluating, and improving the overall team process as they work together to accomplish the task they were given.
Wat stellen ze nu eigenlijk? Ze stellen dat het goed is om bij de start van een team aandacht te besteden aan samenwerking, de bedoeling, een gemeenschappelijke aanpak, taakverdeling en dan pas aan het werk dat gedaan moet worden. Tja, dat lijkt me dan weer bijna een open deur. Ze vragen dus aandacht voor bepaald gedrag. Wat het model daaraan toevoegt?
Verder zijn er bij het voorgaande nog twee kanttekeningen te plaatsen.
- In projectenorganisaties ligt vaak al voordat een team start vast wat de inbreng van de aanwezigen zal zijn. In dergelijke situaties kan je heel snel overgaan naar taakverdeling en naar het werk dat moet worden gedaan.
- Projectmanagement geeft al invulling aan de verschillende genoemde aandachtspunten. Daar een ander model voor teamvorming overheen liggen is weinig zinvol en kan zelfs verwarrend werken.
Slot
Veel zogenaamde ‘best practices’ (of moet ik zeggen ‘better practices’?) zijn nergens op gebaseerd. Ze worden kritiekloos door iedereen in een vakgebied overgenomen. Dat geldt dus ook voor het model van Tuckman. Er wordt een waarde aan toegekend en er worden gebruiken op gebaseerd die niet verdedigbaar zijn.
Het zou me niet verbazen als er ‘project maturity’-modellen bestaan die aan het gebruik van dit model een positieve waarde toekennen. Het lijkt me beter om er maar gewoon mee te stoppen.
Volgens mij komt het er bij het werken in groepen op neer dat je voelhoorns moet hebben voor ieders noden. Als je daar vervolgens invulling aan geeft, dan geef je vrijwel automatisch invulling aan het gedrag dat op verschillende momenten in de ontwikkeling van een team bijdraagt aan goede resultaten. Een model is daarvoor niet nodig.
De citaten komen uit de genoemde bronnen.
“Better Practices of Project Management Based on IPMA Competences” bij bol.com
