Autisme versus tayloring en embedding
Ik zie organisaties in Nederland steeds vaker naar gestandaardiseerde projectmanagementmethodieken grijpen. PRINCE2 is daarvan een voorbeeld. Omdat een opdrachtgever deze methode gebruikte heb ik me er verder in verdiept en er zelfs een tweetal examens in gedaan. Dat leidde bij mij tot nogal wat verwondering.
Hoe is het bijvoorbeeld mogelijk dat PRINCE2 zo breed wordt toegepast, terwijl alle bij de cursussen aanwezige collega-projectleiders er heel veel moeite mee hebben, er niet positief door worden geïnspireerd en er zelfs weerzin tegen voelen?
De methode sluit klaarblijkelijk niet aan bij de praktijk van alledag en niet bij de ervaring van projectleiders die al wat langer meedraaien in het vak. En toch vindt de methode steeds meer emplooi. Tijd om daar eens aandacht aan te besteden.
Inleiding
Wil je een PRINCE2-examens succesvol afsluiten, dan moet je je verstand op nul zetten. Toen ik examen deed, moest ik alles aan kennis en ervaring rond projecten wat ik me heb eigen gemaakt "vergeten". Ik moest helemaal meegaan in de gedachtewereld en de ‘new speak’ van PRINCE2. En vooral: dat ene antwoord geven dat PRINCE2 correct vindt. Voorbeeld: een teamlid heeft een goed idee, hoe communiceert hij dit met de projectleider? Volgens PRINCE2 moet dat door “een issue in te dienen”.
Serieus!
Van mij mag dat teamlid het ook gewoon zeggen, mailen of appen.
Mede-geëxamineerden noemden het een autisme-examen en het bijbehorende diploma een autisme-diploma. Daar kan ik me wel in vinden.
In het algemeen bieden veel projectmanagementmethoden weinig nieuws. Er is vaak sprake van oude wijn in nieuwe zakken.
PRINCE2 komt over als een geloof met eigen rituelen. De alomvattende rigiditeit van de methode bevordert "inside-the-box denken". De leer is zo strak, dat het weinig ruimte lijkt te laten voor eigen inbreng en voor een persoonlijke toets, voor een aanpak die bij jou en die bij het project past. PRINCE2 is een vorm van projectmanagementfundamentalisme.
Na de examens geldt wat mij betreft: alles gauw weer vergeten!
Waarom PRINCE2?
In de boeken die ik als voorbereiding op de examens las over PRINCE2, worden opsommingen gegeven van de voordelen die gebruik van deze methodiek op zouden moeten leveren. Wonderlijk genoeg kwamen alle voordelen overeen met voordelen die projectmatig werken met zich meebrengt. Wat PRINCE2 specifiek voor voordelen heeft heb ik niet kunnen lezen.
Ik zie ze ook niet!
Toen ik ernaar vroeg kwam de cursusleider met een prachtige drogreden. Als zoveel organisaties het op zoveel plaatsen gebruiken, dan moet het wel voordelen hebben toch? Tja, iedereen kan dat denken, maar daarmee hoeft het nog niet waar te zijn. Heel lang geloofde bijna iedereen dat de zon om de aarde draaide. Daarmee was dat nog niet juist.
Theorie en examens
De examens zijn, zoals gezegd, rigide van aard. Je moet elke vraag en alle antwoorden tot op de letter doorgronden. Het is een soort begrijpend lezen. De interpretatie van teksten moet je volgens de lijnen van de PRINCE2-begrippen doen. Het woordgebruik wijkt soms sterk af van onze dagelijkse spreektaal. Ga je niet mee in de ‘new speak’ van PRINCE2, dan kan je de examenvragen en de mogelijke antwoorden volledig fout interpreteren. Je moet je afsluiten voor al je kennis en ervaring en helemaal meegaan in de denktrant en voorgestane handelswijzen van PRINCE2.
PRINCE2 hanteert een rigide model voor projectmanagement. Vervolgens zegt de methode wel dat je het specifiek voor je organisatie kan maken via het principe ‘Tailor to suit the project environment’ en via ‘embedding’. Als dat zo is, dan is het me een raadsel waarom de vragen in het examen allemaal puur feitelijke kennis van het rigide model toetsen.
De “goede” antwoorden zijn vaak zodanig van aard dat ze niet met mijn aanpak van projecten overeenkomen. Sommige vragen zijn zo gesteld dat je sterk afhankelijk bent van de interpretatie om te bepalen welk antwoord juist is. Sommige vragen zijn taalkundig onjuist. Vaak worden vragen met een enkele of dubbele ontkenning gebruikt. In de vragen duiken soms opeens woorden op die niet in het leerboek en de cursus voorkomen. Wat is bijvoorbeeld de “schaalbaarheid van projecten”? Uit het “goede” antwoord maakte ik op dat het om de omvang en complexiteit van projecten gaat.
Project Board
Binnen de PRINCE2-methodiek is de instelling van een Project Board verplicht. Ook moet je een Project Executive hebben. De projectleider mag niet de Project Executive zijn.
Het stakeholdermanagement ligt bij de Project Board. Ik vind dit absurd. Juist het stakeholdermanagement is een van de zaken die niet buiten de verantwoordelijkheid van de projectleider en diens team mag liggen.
Hetzelfde geldt voor afstemming met toeleveranciers en de afnemers van een project. Binnen PRINCE2 zijn de Senior Supllier en de Senior User deelnemer aan de Project Board. De hoogste vertegenwoordigers van die twee groepen nemen dus een positie in boven de projectleider. Lijkt mij niet erg wenselijk.
Zoals in mijn tekst over de opdrachtgever[i] al is gezegd: liever een opdrachtgever dan een besluitvormende groep.
En: liefst een goede opdrachtgever en een goede projectleider, maar als dat niet lukt, dan liever een goede projectleider en een onbekwame opdrachtgever, dan andersom.
Proactiviteit
Vroeger deden mensen gewoon hun werk. Toen kwamen er projectleiders. PRINCE2 voegde daar ook nog Project Executives aan toe die verantwoordelijk zijn, eigen taken hebben en die veel moeten beslissen. In mijn ogen doet binnen PRINCE2 de Project Executive juist die taken die projectleiders behoren uit te voeren.
Veranderingen binnen de vooraf vastgelegde toleranties moeten worden bekrachtigd door een Change Authority. Maar, als je toleranties vastlegt, waarom geef je het mandaat daarover dan niet aan de projectleider?
Als je zoveel mandaat en verantwoordelijkheid buiten het project en de projectleider legt, dan is het gevaar levensgroot, dat je geen mensen krijgt of vasthoudt in je organisatie die proactief willen zijn en die verantwoordelijkheid willen nemen. Had je die, dan raak je ze, volgens mij, bij invoering van PRINCE2 onderweg kwijt.
In de cursus werd het acroniem PINO gepresenteerd. Met afgrijzen. Want het betekent ‘PRINCE2 In Name Only’. Het lijkt mij eerder een geuzennaam. Gebruikt jouw organisatie PRINCE2, ga vooral lekker je gang, maar geef bevoegden de illusie dat ze een belangrijke rol spelen. Een vorm van intern omgevingsmanagement[ii].
Materiedeskundigheid
PRINCE2 kiest nadrukkelijk niet voor materiedeskundigheid van de projectleider. Wie dan wel materiedeskundigheid moet inbrengen blijft onduidelijk, het lijkt wel of PRINCE2 er geen enkele belang aan hecht.
Moet materiedeskundigheid dan door de Project Executive worden ingevuld?
PRINCE2 veronderstelt dat met de toepassing van de methode een projectleider niet materiedeskundig behoeft te zijn en dat een projectleider er ieder soort project mee moet kunnen managen. Echter: management is "dingen voor elkaar krijgen". Wie alleen de gekozen methode van het projectmatig werken kent en niet de materie mist ‘gut feeling’, de intuïtie die ontstaat als je ruime ervaring in een vakgebied hebt. Wie dat niet heeft zal heel veel missen dat voor iemand met materiedeskundigheid gesneden koek is. PRINCE2 gaat volledig uit van de ratio van de mens en onderschat het belang van intuïtie, van onze poortwachter[iii].
Rationele methoden claimen het succes van hun toepassing door te verwijzen naar succesvolle projecten uit het verleden[iv]. Het Manhattan-project, de ontwikkeling van de atoombom, wordt soms als historisch voorbeeld gebruikt voor het succes van projectmanagementmethodieken. Lenfle heeft al aangetoond dat juist die methodieken bij dit project (en bij andere aangehaalde projecten) niet werden gebruikt[v].
Daar komt bij dat bij het lezen van stukken over het Manhattan-project evident duidelijk is dat materiedeskundig leiderschap in de personen van Robert Oppenheimer en Leslie Groves van doorslaggevend belang moet zijn geweest. Lenfle zelf ziet dat kennelijk niet, want hij maakt er nergens (expliciet) melding van.
Autisme versus tayloring en embedding
PRINCE2-adepten gedragen zich een beetje glibberig. Eén van de principes van PRINCE2 is: ‘Tayloring’. Dat houdt in dat je de methode mag en moet aanpassen aan de omstandigheden waarbinnen je een project uitvoert. Dit principe geeft de PRINCE2-gelovigen de mogelijkheid om aan alle kritiek op de rigiditeit van PRINCE2 te ontsnappen. Immers PRINCE2 zelf zegt toch dat je de methode moet aanpassen aan specifieke omstandigheden?!
Dat, terwijl de systematiek, de denkwijze en vooral de manier van examens afnemen volkomen rigide zijn. PRINCE2 heeft een eigen universum gecreëerd, een hermetisch gesloten universum.
Diversen/curiosa
Ik ben nog meer merkwaardige zaken tegen gekomen. Hierna nog enkele voorbeelden.
Het boek dat word gebruikt als basis voor het PRINCE2 Practitioner examen heet "Managen van succesvolle Projecten met PRINCE2" (in het Engels: Managing Successful Projects with PRINCE2). Wonderlijk. Eerder noemde ik PRINCE2 een autistische methode. Maar de voorgaande titel levert juist voor autisten een probleem op. Namelijk, als je alleen "succesvolle projecten" met PRINCE2 kan managen, hoe kom je er voor de start dan achter dat ze succesvol zijn?
Ik bedoel maar, je examineert op rigide tekstuitleg, en je boek geef je een foutieve titel.
Voor wie het nog niet ziet. “Succesvol projecten managen met PRINCE2” was taalkundig wel juist geweest. Maar, wel een uiterst discutabele claim.
In het voornoemde handboek wordt de term "strategy" vaak gebruikt voor volledig operationele zaken. PRINCE2 mag graag wat gewichtig doen.
PRINCE2 is zeer productgericht. Van alles blijkt opeens een "product" te kunnen worden genoemd. Volgens PRINCE2 definieer je vooraf alle te leveren producten die samen het project moeten maken. Op zich is het niet gek om met producten te werken, hoewel het in mijn ogen geen wezenlijk verschil maakt als je met activiteiten werkt. Werken met het product "rapport A" is niet wezenlijk anders dan werken met de activiteit "opstellen rapport A". Ik zie wel een risico van fragmentarisering ontstaat als je alleen heel veel aandacht op producten vestigt. Ik heb in het verleden wel projectleiders gezien die keurig allerlei "producten" leverden, maar die geen benul hadden van het belang van die producten voor het project.
Projectleiders moeten juist het project snappen. Alle activiteiten die zij daarvoor (laten) uitvoeren moeten leiden tot een eindresultaat. Als een projectleider niet snapt wat een specifiek product betekent voor dat resultaat, dan vrees ik dat doelgerichtheid richting het bereiken van een eindresultaat ontbreekt.
Concluderend
Kort en bondig: PRINCE2 voegt niets toe aan de praktijk van het projectmatig werken. Sterker: het kan zelfs negatief uitwerken op de houding en het gedrag van de projectleiders die het moeten "waarmaken".
En: het bevordert zeker niet het nemen van verantwoordelijkheid.
Lees ook:
Standaardisatie van projecten, niet doen!
Als toegift een quote van Ariane Moussault tijdens de IPMA projectmanagementparade, d.d. 20 april 2015:
"De Angelsaksische projectmanagementmethoden zijn er allemaal op gericht om het lijnmanagement te bevredigen".
[i] Markensteijn, P.H., "Wie doet “goed”?", http://www.markensteijn.com/goed_doen.htm, juni 2013
[ii] Lees: Markensteijn, P.H., "Intern omgevingsmanagement", http://pm3.markensteijn.com/interne_omgeving.htm, mei 2013
[iii] Lees: "Boekbespreking "Het breinboek voor managers", https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/583-boekbespreking-het-breinboek-voor-managers, november 2013
[iv] Lees: "Projectmatig werken, de roots", http://www.markensteijn.com/de_roots.htm, december 2013
[v] Lenfle, S., 'The Strategy of Parallel Approaches in Projects with Unforeseeable Uncertainty: The Manhattan Case in retrospect', International Journal of Project Management, vol. 29, mei 2011
