In “Analogie” betogen Douglas Hofstadter en Emmanuel Sander dat ons denken is gebaseerd op analogieën. Via analogieën wordt ons begrippen- en denkkader continue uitgebreid. Onze kennis wordt fijner en fijner in categorieën verdeeld. Een kind onderscheidt een dier, vervolgens een hond en later zelfs de hondenrassen.
In ons werkzame leven treedt dit ook op. Hoe langer we werken en hoe meer passie we daar in leggen. Hoe meer we weten en hoe verfijnder onze kennis is. Vakmanschap floreert op basis van kennis en ervaring. Vakmanschap is groter naarmate de categorieën die de vakman hanteert verfijnder zijn. De vakman zet de juiste middelen in voor ieder specifiek geval. Je ziet het zelfs aan de echte handwerkers. Een hobbytimmerman gebruikt een hele beperkte set gereedschap, de vakman heeft al veel meer gereedschap, terwijl sommige timmerlieden zelfs heel specialistisch gereedschap hanteren, bijvoorbeeld voor restauratiewerk.
Ook ervaren projectleiders zijn binnen hun vakgebied vakmensen, ook zij categoriseren steeds verfijnder. De ervaren projectleider pakt en hanteert voor ieder specifiek project de methoden die daarbij passen. Voor een klein, kortlopend, eenvoudig project zullen dat andere en minder methoden zijn dan bij een groot, langlopend, complex project.
Binnen heel veel organisaties die “projecten draaien” worden handboeken gehanteerd voor projectmanagement. Vaak omdat het raar zou zijn als een organisatie verschillende methoden zou hanteren voor projectmanagement. Ik vind het zelf eerder raar dat je meent met één methode te kunnen werken voor al je projecten. Dat roept zelfs de vraag op of die projecten dan wel echte projecten zijn. Een deel van de definitie van wat een project is is dat projecten uniek van karakter zijn. Als al jouw “projecten” via één methode kunnen worden uitgevoerd dan heb je misschien helemaal geen projecten, maar betreft het routinematige werkzaamheden.
Maar, laten we er van uitgaan, en ik heb het vaak genoeg gezien om het te kunnen beamen, dat veel organisaties wel degelijk echte projecten draaien. Terug naar de handboeken.
Het probleem met handboeken is dat ze doorgaans van een gesimplificeerde werkelijkheid uit moeten gaan om werkbaar te blijven. Er wordt dus gezocht naar gemeenschappelijke eigenschappen van het werk dat moet worden gedaan en dat gemeenschappelijke wordt in procedures vastgelegd. Natuurlijk zijn er altijd uitzonderingen op het gemeenschappelijke. Soms voorzien de handboeken in een afwijkingsprocedure om deze te ondervangen. Gelukkig maar. Soms vallen projecten zo buiten de standaard dat alles afwijkt. Wat een handboek dan nog voor meerwaarde heeft weet ik niet. Daarnaast denk ik dat er heel veel ervaren projectleiders totaal geen behoefte aan een handboek hebben. Maar, daar gaat dit stukje niet over.
Als we nu de aard van handboeken bekijken gespiegeld aan de denkbeelden van Hofstadter en Sander, want daar gaat dit stukje wel over, dan levert dat een mooi verklaringskader op waarom handboeken weinig waarde hebben voor ervaren mensen.
Vakmensen bouwen een voortdurend verfijndere categorisering op. Hun antwoordrepertoire op problemen groeit steeds.
Handboeken bieden gestolde categorieën die ook nog niet eens erg verfijnd zijn.
Het steeds rijkere repertoire aan methoden van ervaren mensen is strijdig met de vergaande versimpeling van gestandaardiseerde methoden in handboeken.
Ik weet het, ik heb er op deze site vaker over geschreven (lees bijvoorbeeld “Discrepantie ISO en vakmanschap”). Maar de denkbeelden van Hofstadter en Sander leveren wel een hele goede verklaring waarom ervaren mensen zich vaak beperkt voelen door de handboeken die zij noodgedwongen moeten hanteren.
“Analogie” bij managementboek.nl en bol.com
