Edgar Schein was een van de eersten die uitgebreid aandacht heeft besteed aan organisatiecultuur. "De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming" stamt uit de vorige eeuw, maar is nog steeds de moeite van het lezen waard. Veel van zijn inzichten zijn nog immer waardevol en waardevast. Soms zijn er wel kanttekeningen bij te plaatsen. Maar, wat wil je, bij zo’n relatief recent onderwerp van onderzoek? Het sterke van Schein’s inzichten is dat hij organisatiecultuur niet beschouwt als een eenvoudig concept. Ook maakt hij duidelijk dat het boven tafel krijgen van de specifieke cultuurcomponenten die essentieel zijn voor het functioneren van een specifieke organisatie geen sinecure is.
Hierna wat componenten uit Schein’s boek. Later zal ik er in aparte blogs meer aandacht aan schenken.
Cultuurvraagstuk
Schein heeft het in zijn boek onder andere over het cultuurvraagstuk. Dat doet zich doorgaans pas voor als een organisatie een zekere ouderdom met een zekere rijping heeft bereikt. Hij ziet daarbij een onderscheid in drie delen:
- Welke cultuurelementen dragen bij aan het succes van een organisatie, kunnen zich blijven aanpassen en hoe kunnen we deze behouden?
- Hoe om te gaan met integratie, vermenging of “met elkaar in overeenstemming brengen” van subculturen?
- Welke cultuurelementen kunnen bij externe veranderingen in toenemende mate disfunctioneel zijn en hoe kunnen we deze veranderen?
Basisfacetten
Schein waarschuwt voor oversimplificering en voor het negeren van een aantal basisfacetten. Die basisfacetten zijn:
- Dat een cultuur diep geworteld is, het is geen oppervlakkig fenomeen. De cultuur heeft meer vat op de leden van de organisatie dan dat die leden vat hebben op de cultuur. Cultuur geeft het dagelijkse handelen betekenis en maakt zaken binnen een organisatie voorspelbaar.
- Cultuur beslaat een breed terrein. Binnen een organisatie hebben zich veronderstellingen en overtuigingen gevestigd over de manier waarop met allerlei omstandigheden en actoren moet worden omgegaan. Het kennen van een cultuur kan heel veel werk zijn, langdurig werk zelfs. Als daar geen speciale reden voor is, dan kan het een “frustrerend gebed zonder end” zijn.
- Culturen zijn stabiel. Mensen houden niet van chaos en onvoorspelbaarheid. Cultuur bevordert juist voorspelbaarheid en betekenisgeving. Daarom leidt een aangekondigde cultuurverandering tot angstgevoelens en tot veranderingsweerstand. Cultuur is een van de meest stabiele onderdelen van een organisatie. Verandering is daarom echt moeilijk.
Gemeenschappelijke veronderstellingen
Als je een cultuur wilt leren kennen, dan moet je je volgens Schein richten op de verschillen tussen de officieel beleden waarden enerzijds en het gedrag, het beleid, de interne regelgeving en de praktijk (Schein noemt dit de artefacten) anderzijds. De gevonden gemeenschappelijke veronderstellingen die daaraan ten grondslag liggen en patronen die je daarin ziet zijn belangrijke bronnen voor het leren kennen van de heersende cultuur.
Die gemeenschappelijke veronderstellingen kleuren alle beslissingen in een organisatie en daarmee ook dingen als taken en structuren. Alle uitings- en uitdrukkingsvormen van een organisatie zijn daarmee ook uitingsvormen van een cultuur. Maar, cultuur is geen los afzonderlijk element. Het is niet te isoleren van al die andere zaken, stelt Schein
Inzicht in de gemeenschappelijke veronderstellingen biedt de mogelijkheid om te bepalen of deze veronderstellingen in een veranderende omgeving functioneel blijven.
Leiders zijn sterke cultuurbepalers. Hun reactie op bepaalde zaken en hun feitelijke handelen, de criteria die zij al dan niet expliciet hanteren bij de besluiten die zij nemen zijn belangrijke inbeddingsmechanismen voor een cultuur.
Daarnaast zijn er secundaire benadrukkings- en versterkingsmechanismen, zoals de structuur, systemen, procedures, rituelen, de fysieke omgeving, legenden, mythen en de officieel beleden waarden.
Cultuurverandering
Bij cultuurverandering hoort dat de leden van een organisatie oude veronderstellingen afleren. Afleren is moeilijk omdat dit indruist tegen de eigen identiteit en tegen het groepslidmaatschap. De noodzaak tot verandering moet wel heel groot zijn wil afleren succesvol zijn.
Psychologische veiligheid is essentieel om verandering te laten slagen. Schein geeft recepten hoe deze kan worden gecreëerd. Het gaat te ver om die hier helemaal uiteen te zetten.
Andere inzichten
Cultuur en strategie zijn nauwelijks te scheiden. De strategie wordt sterker door de cultuur bepaalt dan velen beseffen. In mijn eigen woorden: de strategie komt eerder uit de cultuur voort dan de cultuur is aan te passen aan een nieuwe strategie. Waarbij je dan weer de vraag kan stellen of een cultuurverandering dan überhaupt nodig is. Maar, dat is een zijstap.
Managers die van buiten een organisatie worden gehaald, moeten voldoende afstand hebben om te kunnen bepalen wat een organisatie voor haar voortbestaan nodig heeft en tegelijkertijd voldoende bij de cultuur passen om als deel van de organisatie te kunnen worden voorzien. Een nieuwkomer die als buitenstaander wordt gezien zal niet slagen.
Het “cultureel perspectief” levert inzicht op in allerlei vreemde zaken. Veranderweerstand wordt verklaarbaar en het maakt je nederiger. Waarmee Schein waarschijnlijk bedoelt dat je beseft dat niet alles is te sturen en te vormen zoals managers weleens denken te kunnen.
Citaten uit “De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming”
“De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming” bij bol.com
