Laatst bedacht ik het volgende. Kwaliteitsborging is gericht op het borgen van een minimum kwaliteit. Ja, ik weet het, voortdurende verbetering maakt ook deel uit van kwaliteitsborging. Maar, alle procedures en formats zijn toch echt gericht op het borgen van een minimum kwaliteit. Alles is vooral gericht op het voorkomen van fouten. Procedures en formats zijn soms handig voor beginners, zij kunnen grijpen naar een bruikbare aanpak.
Daar hoort dan wel een kanttekening bij. Vaak leer je meer als je meer zelf moet uitvinden. Je snapt de verbanden beter en je leert waarom je bepaalde dingen doet. Het volgen van voorgeschreven stappen heeft zeker niet hetzelfde leereffect. Je leert een kunstje, meer niet!
Een probleem met procedures en formats is dat ze voor de ervaren, senior medewerkers vaak een blok aan het been zijn. De procedures zijn nutteloos voor het specifieke werk waar ze op dat moment mee bezig zijn. Ze vormen ballast en remmen het presteren. Zeker als het functioneren en presteren wordt afgemeten aan de mate waarin mensen trouw de regels volgen. In die gevallen kunnen medewerkers negatief beoordeeld worden op een afwijking die juist ten goede kwam aan het specifieke werk. Alleen, degenen die afrekenen ontberen de kennis en ervaring van de senior medewerker waardoor zij de afwijking domweg niet adequaat kunnen beoordelen. En dus wordt de checklist gehanteerd. “Voldoet aan de regels” of “voldoet niet …”.
Met de handboeken voorkom je beginnersfouten, maar je blokkeert ook het leereffect dat daarbij hoort. En juist dat leren bepaalt het toekomstige presteren van een organisatie.
Zie nu de bovenstaande “krabbel”. Op de x-as staat het kwaliteitsniveau van een taak bij de eerste poging, op de y-as staan de aantallen taken.
De blauwe staven verbeelden het presteren van procedure-gedreven organisaties. Door de procedures voorkomen ze beginnersfouten, het minimum kwaliteitsniveau wordt altijd gehaald. Maar, de meeste taken worden slechts op een iets hoger niveau dan het minimum uitgevoerd.
De groene staven geven het presteren weer van een minder procedure-gedreven organisatie. Zo’n organisatie geeft ruimte aan “leren”, fouten worden getolereerd, zolang er maar van wordt geleerd. Fouten kunnen en moeten hersteld worden. Wat bij de eerste keer niet goed ging, moet bij een tweede poging hersteld worden.
Mijn notie is dat de eerste werkwijze tot een aanvaardbaar kwaliteitsniveau leidt, maar nauwelijks tot uitschieters. Er wordt minder geleerd en mensen worden minder gemotiveerd meesterschap te bereiken.
Bij de tweede werkwijze krijgt leren de ruimte. Het aanvaardbare kwaliteitsniveau moet vaker behaald worden door herstelacties. Maar, deze werkwijze geeft ook ruimte aan excelleren. Het gemiddelde kwaliteitsniveau ligt aanzienlijk hoger dan bij de eerste werkwijze.
Wat zijn de implicaties hiervan?
Als jouw organisatie een product levert dat redelijk herhaalbaar is en waarvoor geldt dat het product aan een norm moet voldoen, dan is de eerste werkwijze geschikt.
Waar minder herhaling aanwezig is in producten, dus waar individueel vakmanschap de uiteindelijke kwaliteit meer bepaalt en waar klanten de kwaliteit ervaren langs een glijdende schaal, daar is de tweede werkwijze geschikter.
Mij dunkt dat de meeste eigentijdse organisaties onder de tweede categorie vallen.
