.
In “Antifragile” pleit Taleb voor het toelaten van variaties in systemen. Een citaat:
Indeed, confusing people a little bit is beneficial—it is good for you and good for them. For an application of the point in daily life, imagine someone extremely punctual and predictable who comes home at exactly six o’clock every day for fifteen years. You can use his arrival to set your watch. The fellow will cause his family anxiety if he is barely a few minutes late. Someone with a slightly more volatile—hence unpredictable—schedule, with, say, a half-hour variation, won’t do so.
Variations also act as purges. Small forest fires periodically cleanse the system of the most flammable material, so this does not have the opportunity to accumulate. Systematically preventing forest fires from taking place “to be safe” makes the big one much worse. For similar reasons, stability is not good for the economy: firms become very weak during long periods of steady prosperity devoid of setbacks, and hidden vulnerabilities accumulate silently under the surface—so delaying crises is not a very good idea. Likewise, absence of fluctuations in the market causes hidden risks to accumulate with impunity. The longer one goes without a market trauma, the worse the damage when commotion occurs.
- Details
- Hits: 980
Vaak merk je binnen een organisatie dat er een drang naar standaardisatie is. Vooral bij managers. "Onze projecten lijken immers allemaal op elkaar", hoor je dan. "Het is gek dat wij onze projecten zo verschillend aanpakken". Dat soort uitspraken. Geen solide argumenten. Want waarom is het erg als je soortgelijke projecten verschillend aanpakt?
Projecten zijn uniek.
Projecten gestandaardiseerd benaderen is in tegenspraak met de aard van projecten. Door te standaardiseren introduceer je een routinematige manier van werken. En dat is raar, want projecten onderscheiden zich door hun unieke karakter. Projectmatig werken is juist ontwikkeld om unieke zaken uniek aan te pakken.
- Details
- Hits: 1569
Vrijwel iedereen die weleens een (kwaliteit)managementcursus heeft gevolgd, kent de Deming Circle. Wikipedia (juli 2013) definieert de vier stappen als volgt:
- PLAN: Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
- DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
- CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
- ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
- Details
- Hits: 1216
Gladwell beschrijft in "Intuïtie" de wijze waarop wij op basis van flinterdunne pakketjes informatie tot vergaande oordelen kunnen komen. Als ervaren vakmensen dat doen, dan kunnen zij in een oogwenk aan een kunstwerk zien of het een vervalsing is. Het Getty Museum kocht eens een Grieks beeld, waarvan juristen en wetenschappers op basis van dikke pakketten informatie oordeelden dat het echt was. Maar helaas, verschillende vakdeskundigen zagen in één oogopslag dat het vals was. Intuïtie bestaat op basis van een razendsnelle verwerking van een waarneming in onze hersenen. Door heel veel ervaring produceren de hersenen met minimale informatie een oordeel dat betrouwbaarder is dan alle intellectuele arbeid die wordt verricht door niet-deskundigen.
- Details
- Hits: 1667
Paul Postma combineert in "Het breinboek voor managers" diverse inzichten uit vakgebieden die ons denken en de werking van ons brein onderzoeken. Hij komt daarbij tot opvallende, maar rake en onderbouwde conclusies.
Het belangrijkste uitgangspunt in het boek is het onderscheid tussen het nieuwe en het oude brein. Het oude brein delen wij met andere diersoorten, het nieuwe maakt ons uniek ten opzichte van andere diersoorten. Postma constateert met de onderbouwing van neurologisch en ander onderzoek, dat beide "breinen" afwisselend de leiding nemen.
- Details
- Hits: 1250