|
|
|
Projectresultaat Wil (know-why) Register Aanbevolen:
|
BeheerBeheersbaarheid grote projecten
Beheersbaarheid
en onbeheersbaarheid van projecten
Het onderzoek van de Tweede Kamer naar de grote infrastructuurprojecten is vastgelegd in een eindrapportage. Met name een deel van de bijbehorende achtergrondstudies levert interessante informatie op[i]. Ik geef hierna enkele tabellen en citaten uit het deel over de “Algemene kenmerken van grote infrastructuurprojecten”. Wie dit prikkelt raad ik aan het originele stuk te raadplegen. Beheersbaarheid en onbeheersbaarheid van projectenOnderstaande tabel geeft voor grote projecten aan wat deze meer of minder beheersbaar maakt.
Kenmerken van projecten en de beheersbaarheidSommige aspecten van projecten zijn bepalend voor de beheersbaarheid. In de navolgende tabel worden ze samengevat.
RedundantieHet rapport noemt “redundantie” nadrukkelijk als een van de factoren die tot meer beheersing kan leiden: Kent het project voldoende redundantie? Vraag het kabinet om inzicht in de mate van redundantie van de projectstructuur Een redundante organisatie is een organisatie waarin bewust enige overlap is gecreëerd. Er is geen sprake van duidelijk gescheiden taken en verantwoordelijkheden tussen – bijvoorbeeld – ontwerper en bouwers of tussen bouwers onderling. En: Redundantie houdt in dat – bijvoorbeeld – de bouwers betrokken zijn bij het ontwerp van het project of dat bouwers onderling zijn betrokken bij elkaars projecten en dat hierover vooraf duidelijke afspraken worden gemaakt. Redundantie levert de mogelijkheid van onderlinge controle en is een prikkel voor de betrokken uitvoerders om gezamenlijk verantwoordelijk te zijn voor de goede uitkomst. Een voorbeeld van een redundante organisatie was de ontwerptaak voor de Piet Hein-tunnel in Amsterdam. Bij het opsplitsen van de contracten van de HSL-Zuid is er blijkbaar te weinig redundantie opgetreden, waardoor absurd hoge raakvlakrisico’s optraden en (achteraf) veel zogeheten «raakvlakmanagement» nodig was. Over- en underdesignOok het “over- of onderontwerpen” heeft invloed op de beheersbaarheid. Het rapport stelt: Overdesign is beter beheersbaar, underdesign kan goedkoper zijn. “Overontwerp” levert geen prikkel op tot innovatie: De mate van succes van overdesign is bijna altijd gelijk: technisch gaat er meestal niets mis, maar de kosten zijn hoger en de mogelijkheden van innovatie (bijvoorbeeld ontwikkeling van een goedkopere techniek of toepassing, inherent aan underdesign) zijn geringer. In een van de andere achtergrondstudies[ii] worden conclusies getrokken over de rol van de kamer in projecten. Eén van die conclusies: Krachtige parlementaire bemoeienis met name in de uitvoeringsfase van grote projecten leidt in zijn huidige vorm tot afnemende voorspelbaarheid, consistentie en beheersbaarheid van het overheidsoptreden. Tussentijdse wijzigingen van doelstellingen, randvoorwaarden, tracés en technieken die het gevolg zijn van parlementaire moties kunnen een fnuikend effect hebben op de betrouwbaarheid van de staat als contractpartij voor andere overheden (inclusief andere staten) en private partijen. Dat kan zelfs leiden tot aanmerkelijke, en succesvolle, schadeclaims.
[i]
Onderzoek
naar infrastructuurprojecten; Rapport 'Grote infrastructuurprojecten:
inzichten en aandachtspunten (achtergrondstudies)' van de Tijdelijke
Commissie Infrastructuurprojecten (Commissie Duivesteijn) Tweede Kamer, vergaderjaar
2004-2005, 29 283, nr. 10 [ii] Achtergrondstudie 13: Tussen onmacht en overmacht. De rol van de volksvertegenwoordiging bij grote infrastructuurprojecten.
Aanvullende informatie op deze websiteProjectcontrol /
projectbeheersing Projectraming Sunk Costs Aanvullende informatie op internet
Algemene informatie
|
dat kan via: Peter blogt
ook of via: RSS-feed voor het weblog: 
of:
Leiderschap en management:
Het PM3-model Wisseltje Wisseltjes Bouwen Index Bouwen
Mijn Linkedin-profiel:
|
|
|
