Beheer
Fouten, risico's en onvoorzien
Overmoed.
1
Volatiliteit en fragiliteit
1
Onvoorzien.
2
De dingen gebeuren zoals ze gebeuren.
Dan gaat er iets mis. Iemand heeft een fout gemaakt of er gebeurt iets
onverwachts.
Dan realiseren we ons hoe risicovol het werk, waar we mee bezig zijn, eigenlijk
is. We stellen iemand aan die alle mogelijke fouten die op kunnen treden
opspoort en die maatregelen bedenkt hoe met die fouten om moet worden gegaan.
Dat noemen we risicomanagement.
En dan...
... gaat er toch weer iets mis. Iemand heeft
een fout gemaakt of er gebeurt iets onverwachts.
En dat gebeurt altijd weer.
Want hoeveel risicomanagement je ook
toepast, mensen maken fouten en er gebeuren altijd dingen die niemand had
(kunnen) voorzien.
But
in the meantime we should count on uncertainty. Even though we’ve learned to
expect unintended consequences from every innovation, the particular unintended
consequences are rarely foreseen.
Bron:
Kevin
Kelly, What
Technology Wants.
De toename van middelen en methoden op het
gebied van projectmanagement leidt soms tot een bepaalde mate van
overmoedigheid. Door alle middelen en methoden denken wij meer “in control”
te zijn. Vroeger lag dat anders getuige de volgende tekst van Taleb.
The
obvious is usually missed here: the Crystal Palace project did not use
computers, and the parts were built not far from the source, with a small number
of businesses involved in the supply chain. Further, there were no business
schools at the time to teach something called “project management” and
increase overconfidence. There were no consulting firms. The agency problem (which
we defined as the divergence between the interest of the agent and that of his
client) was not significant. In other words, it was a much more linear economy—less
complex—than today. And we have more nonlinearities—asymmetries, convexities—in
today’s world.
Black Swan effects are necessarily increasing, as a result of complexity,
interdependence between parts, globalization, and the beastly thing called
“efficiency” that makes people now sail too close to the wind. Add to that
consultants and business schools. One problem somewhere can halt the entire
project—so the projects tend to get as weak as the weakest link in their chain
(an acute negative convexity effect). The world is getting less and less
predictable, and we rely more and more on technologies that have errors and
interactions that are harder to estimate, let alone predict.
Bron: Nassim Nicholas Taleb, Antifragile.
Projectcontrol is een manier om volatiliteit
tegen te gaan. Maar, systemen worden fragieler als de volatiliteit wordt
geminimaliseerd. Hierover verderop meer. Veel projectcontrol maakt het project
fragieler.
Beter is om leren gaan met onzekerheid. Een zeker flegma, oftewel niet in
emoties verzanden als er adequaat handelen vereist is, is een noodzaak in
noodsituaties.
Teun van Aken toonde al aan dat teveel
instrumentgebruik negatief correleert met projectsucces. Ofwel, teveel
instrumenten, en je project faalt juist. Dit gaat in tegen de intuïtie van heel
veel mensen. Veel mensen denken juist, dat hoe meer moeite je steekt in projectbeheersing, hoe beter je het project beheerst en dus: hoe groter (de kans
op) projectsucces.
Met Taleb’s Antifragile hebben we
een verklaring te pakken waarom dit niet zo werkt. Taleb betoogt dat een
bepaalde mate van afwijkingen gezond is voor systemen. Daarin staat hij niet
alleen. Lees ook A Perfect Mess van Abrahamson
& Freedman.
Systemen presteren beter naarmate er meer kleine afwijkingen worden
getolereerd. Systemen waarin dat zo is, zijn beter in staat grote afwijkingen op
te vangen. Het systeem heeft geleerd om met verandering om te gaan.
Veel projectbeheersing leidt tot het uitvlakken van kleine afwijkingen. Het
verzwakt daardoor het systeem. Het systeem leert niet meer om te gaan met
verandering. Treden er grotere afwijkingen op, dan kan het systeem daar helemaal
niet meer mee omgaan. Het systeem wordt er fragieler door.
En een systeem, een project, dat niet kan omgaan met onzekerheden en met het
onverwachte, zal dus eerder falen. Hoe fragieler het systeem, hoe kleiner de
kans op projectsucces.
Geïdentificeerde risico's zijn voorzien.
Maar je kan niet alles voorzien. Er blijft altijd sprake van onvoorziene zaken.
De kracht van de projectleider zit hem niet alleen in zijn kunde in de
projectbeheersing, het zit hem ook in zijn kunde in het omgaan met het
onvoorziene. Misschien zit het daar wel meer in. Misschien? Hoezo misschien?
Daar zit het meer in.
Bij succesvolle projecten wordt een gewenst
projectresultaat bereikt.
Een projectresultaat dat waarschijnlijk
tijdens de rit regelmatig is bijgesteld.
Want, zeg nou zelf, voor welk project kan
het projectresultaat volledig van tevoren worden bepaald?!
Daarnaast is het resultaat bereikt door de
weg er naartoe regelmatig te herijken.
Want, zeg nou zelf, welk project kan worden
voltooid conform de van tevoren bepaalde weg?! Conform het projectplan?!
De blik vooruit houden. De weg aanpassen aan
de omstandigheden. Flexibel omgaan met het onverwachte. De verwachtingen, en dus
ook het onverwachte projectresultaat herijken. Dat past bij de houding die een
projectleider succesvol maakt. Niet zijn vermogen tot beheersing maakt de
projectleider succesvol. Niet alleen. Niet het meest. Misschien wel het minst.
mei 2013
Aanvullende informatie op deze website
Projectcontrol
Over de projectbeheersingsfunctie.
Risico's en projectmatig werken
Over risicomanagement.
Het niet planbare
Over onverwachte zaken, calamiteiten en hoe daarmee om te gaan.
Aanvullende informatie op internet
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1302
In control.
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=493
Opdracht geven zonder risico?
Regels,
innovatie, creativiteit en projectmatig werken
Over regels en innovatie en het verlies aan creativiteit en innovatie door het
hanteren van veel regels en dikke handboeken bij het uitvoeren van projectmatig
werken: http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=940
Algemene informatie
Kevin
Kelly, De
wil van technologie,
Penguin Books, 2010 (Dit
boek op bol.com en op
managementboek.nl)
Boekbespreking What
Technology Wants: http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1052
Nassim Nicholas Taleb, Antifragile
Random
House, 2012 (Dit
boek op bol.com en op
managementboek.nl)
Boekbespreking Antifragile:
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1308
Nassim Nicholas Taleb, The
Black Swan, Random House, 2007 (Dit
boek op bol.com en op
managementboek.nl)
Boekbespreking
The Black Swan: http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=966
Abrahamson,
E. & D. Freedman, De
wet van de stimulerende wanorde (A Perfect Mess), Uitgeverij Mouria,
2007 (Dit
boek op bol.com en op
managementboek.nl)
Boekbespreking
De
wet van de stimulerende wanorde (A Perfect Mess):
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=467
Teun
van Aken, De
weg naar projectsucces, Uitgeverij
De Tijdstroom B.V., 1996 (Dit
boek b
en op
managementboek.nl)
