Resultaat
Projectsucces
1.1
Wat is projectsucces.
1.2
Conclusies Onderzoek Van Aken.
1.3
Eisen aan projecten.
1.4
Randvoorwaarden.
Teun van Aken heeft onderzoek gedaan naar
het falen van projecten en naar de factoren die bijdragen aan projectsucces[i].
Hij definieert projectsucces als volgt:
Projectsucces
is de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt.
Het belang van de tevredenheid is
afhankelijk van de plaats die een actor inneemt tegenover het projectresultaat.
Naarmate
een actor meer afhankelijk is van het projectresultaat voor zijn eigen
functioneren is zijn tevredenheid van groter belang.
Op de vraag projectsucces te definiëren
zouden de meeste projectleiders
hoogstwaarschijnlijk een andere definitie geven dan Van Aken. Heel voor de hand
liggend is bijvoorbeeld:
projectsucces is de mate waarin het project wordt gerealiseerd binnen het budget
en de geplande tijd en conform de eisen
en randvoorwaarden.
Een dergelijke definitie is goed werkbaar, immers projectmatig
werken is erop gericht het voorgaande te bereiken. Echter de eisen,
randvoorwaarden, het budget en de doorlooptijd
worden bij aanvang van het project vastgesteld door opdrachtgever
en projectleider. Zij kunnen daarbij gemakkelijk
randvoorwaarden die andere actoren zouden stellen en allerlei andere (externe)
invloeden over het hoofd zien. Als deze invloeden geen plaats krijgen in het
project, dan zullen de betrokken actoren hoogstwaarschijnlijk nooit tevreden
zijn over het resultaat. Zonder die tevredenheid is er in de definitie van Van
Aken geen sprake van projectsucces. Terecht. Vaak is het verstandig om
(beheerst) af te wijken van budget, tijd,
eisen of randvoorwaarden.
Teun van Aken publiceerde in 1996 de
conclusies van zijn onderzoek naar het falen van projecten. Die conclusies
luiden:
 | Instrumentgebruik
correleert negatief met succes; |
| Werkstijl
correleert sterk met succes; |
| Bij
doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken; |
| In
grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg. |
Sommige conclusies lijken strijdig met
andere projectmanagementliteratuur. In die literatuur wordt immers relatief veel
aandacht gegeven aan instrumentgebruik. Dat suggereert dat projectmatig
werken gelijk is aan (veel) instrumentgebruik. Uit dit onderzoek blijkt
juist dat teveel instrumentgebruik het succes van projecten belemmert. Ook
teveel structurering waar dat niet nodig is leidt tot negatieve resultaten.
Deze conclusies passen bij de notie dat ieder project uniek moet worden benaderd
en aangepakt. Teveel instrumentgebruik en structurering belemmeren de projectleider
in zijn vrijheid. Die vrijheid heeft een projectleider
nodig om projecten uniek te kunnen benaderen. Hij moet wat “vast” zit soms
ter discussie (kunnen) stellen[ii].
Dat de genoemde doel- of resultaatgerichte werkstijl bijdraagt aan succes
behoeft in mijn ogen nauwelijks betoog.
Het volgende citaat van Van Aken spreekt
boekdelen.
En dat
houdt in dat begrepen wordt dat projectsucces gebaat is bij ruimte voor
menselijk talent, in plaats van die ruimte dicht te regelen met instrumenten.
Vraagstukken van motiveren en uitdagen van talent en benutten van menselijke
denkkracht verdienen meer aandacht dan ze tot nu toe krijgen.
Projecten moeten worden bemenst met ervaren
krachten die over een resultaatgerichte werkstijl beschikken. Dat is eigenlijk
de belangrijkste voorwaarde voor het bereiken van projectsucces.
Aan projecten
kunnen als toetssteen wel eisen worden gesteld die gelden voor de mate waarin
projectmatig wordt gewerkt. Een project is adequaat aangepakt als aan de hierna
genoemde voorwaarden wordt voldaan.
Organisatie
|
Het
is duidelijk wie de opdrachtgever is; |
|
De
wijze waarop het project is georganiseerd is vastgelegd; |
|
De
wijze van besluitvorming is vastgelegd; |
|
Overdrachten
tussen verschillende partijen zijn eenduidig geregeld; |
|
De
benodigde expertise en capaciteit zijn bekend, evenals de wijze waarop
hierin wordt voorzien. |
Tijd
|
Er
is een actuele planning; |
|
Alle
hoofdactiviteiten die moeten worden verricht zijn bekend; |
|
De
werkelijkheid ten opzichte van de planning is op
ieder moment bekend. |
Geld
Kwaliteit
|
De
scope, de doelstellingen, de eisen en
verwachtingen
over het te realiseren resultaat zijn bekend; |
|
Er
is een actueel projectplan; |
|
De
(vakinhoudelijke) kwaliteit wordt geborgd; |
|
Toetsing
van het resultaat aan de eisen heeft vorm
gekregen; |
|
Wijzigingen
worden systematisch beheerst; |
|
De
raakvlakken met andere projecten zijn vastgelegd en worden beheerst; |
|
Afspraken
met derden liggen vast, bijvoorbeeld in contracten; |
|
Externen
worden professioneel (zakelijk) ingeschakeld en gecontracteerd. |
Informatie
|
De
verantwoordingslijnen zijn bekend; |
|
Duidelijk
is wat, hoe, wanneer en aan wie moet worden gerapporteerd; |
|
Er
is vanaf de start een duidelijk gestructureerd en goed ontsloten
projectdossier. |
Communicatie
|
De
stakeholders zijn bekend, evenals de wijze
waarop met hen wordt omgegaan. |
Risico's
|
Er
is een risicoanalyse verricht; |
|
Er
zijn beheersmaatregelen genomen. |
Zoals
uit het onderzoek van Van Aken blijkt is de inzet van instrumenten en de
diepgang van de beheersing afhankelijk van de complexiteit van een project. Hoe
groter en complexer, hoe groter de noodzaak van stabilisering, en dus van
instrumentgebruik.
In
de voorgaande opsomming zijn voorwaarden opgenomen op verschillende niveaus. De
lijst veronderstelt niet dat voor elke voorwaarde een document beschikbaar moet
zijn. Een deel van de voorgaande voorwaarden kan bijvoorbeeld worden ingevuld
door vastlegging van het een en ander in een paragraaf van het projectplan
(dat zelf ook als voorwaarde is genoemd).
Maar:
Let op! Afhankelijk van het project en de omgeving waarbinnen het moet worden
gerealiseerd kunnen sommige van de voorgaande eisen minder relevant zijn,
terwijl juist andere hier niet genoemde zaken essentieel zijn. Achter iedere
voorwaarde bevindt zich een wereld aan verdiepingsmogelijkheden. De
noodzakelijke diepgang hangt af van aard, omvang en complexiteit van een
project.
Een
checklist is dus niet zaligmakend! Deze ook niet.
Naast
eisen gelden voor projecten ook randvoorwaarden (of kritische succesfactoren).
Aan de volgende randvoorwaarden moet worden voldaan wil projectmatig
werken een kans van slagen hebben:
|
De
moederorganisatie moet projectmatig werken
steunen; |
|
Er
moet sprake zijn van onderling vertrouwen tussen betrokkenen; |
|
Projectleiders
moeten zonder steeds instemming te hoeven vragen hun werk kunnen doen; |
|
Controle
en verantwoording moeten tot het minimaal noodzakelijke worden beperkt; |
|
Projectleiders
moeten bereid zijn actief verantwoording af te leggen over hun werk; |
|
Lijnmanagers
moeten verwezenlijking van hun beleidsdoelstellingen in projecten kunnen
borgen; |
|
Fouten
maken moet mogen, mits ervan wordt geleerd en mits die fouten worden
opgelost; |
|
Acties
en projecten moeten draagvlak hebben; |
|
Verantwoordingslijnen
moeten helder en eenduidig zijn; |
|
Betrokkenen
worden alleen verantwoordelijk gehouden voor zaken die binnen hun beďnvloedingsmogelijkheden
liggen; |
|
Verantwoordelijkheden
moeten daar liggen waar ze horen, dat is voor projecten veelal bij de projectleider; |
| Het evalueren van
projecten moet structureel inhoud krijgen, er moet van de praktijk worden
geleerd, ervaringen moeten worden gedeeld. |
De
voorgaande punten handelen allemaal over de inbedding van projecten in een
organisatie. Te vaak wordt volstaan met het benoemen van activiteiten tot
projecten en van sommige medewerkers tot projectleider.
Vergeten wordt dat de organisatie daarnaast ook de condities moet creëren
waarbinnen projectmatig werken kan floreren.
Vooral
rond onderwerpen als vertrouwen, controle en verantwoording ontstaat regelmatig
spanning. Projectleiders hebben ruimte en
bevoegdheden nodig om te kunnen functioneren. Projectleiders
zijn immers deel van het totale management van een organisatie.
Lijnmanagers worden bij een keuze voor projectmatig
werken in bepaalde mate afhankelijk van projectleiders. Projectleiders
moeten de beleidsdoelstellingen in of via projecten verwezenlijken. Omdat
lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor het behalen van die
beleidsdoelstellingen leidt dat bij die lijnmanagers doorgaans tot een
onbehaaglijk gevoel. Lijnmanagers hebben daardoor de natuurlijke neiging om zich
met de inhoud van het project te gaan bemoeien. Immers, waarvoor je
verantwoordelijkheid draagt dat wil je ook (kunnen) beďnvloeden. Operationele
bemoeienis belemmert echter de bewegingsvrijheid en de positie van de projectleider.
De lijn moet dus afstand houden. Zonder die afstand is projectmatig
werken gedoemd te mislukken.
Tegenover het houden van afstand door het lijnmanagement staat voor de projectleider
een verplichting. De projectleider moet het
vertrouwen van het lijnmanagement winnen door actief verantwoording af te
leggen. Daarmee moet hij aantonen dat hij de belangen van de lijn op een
adequate manier behartigt.
April 2005
[ii]
Van Aken geeft aan dat het soms wenselijk is
om te streven naar stabilisering en soms om te werken aan dynamisering.
“Stabilisering
is nodig als het al te turbulent wordt en dynamisering als er verstarring
dreigt.”
Bij
projecten is de ene vorm van stabiliseren effectiever dan de andere.
“Een
structurerende werkstijl in termen van zorgvuldig, ordelijk en vastberaden
werken heeft in ongrijpbare situaties wel positieve invloed op
projectsucces. Stabiliseren is dus eerder een kwestie van werkstijl dan van
instrumentarium.”
In De weg naar flow (Boom, 1999) betoogt Csikszentmihalyi
dat organiseren tot doel heeft om entropie te bestrijden. Dat is
vergelijkbaar met het “stabiliseren” dat Van Aken hanteert. Entropie is
een grootheid die een maatstaf is voor de ordening in een systeem. Met
entropie bestrijden wordt dan ook eigenlijk bedoeld dat een hoge entropie
bestreden moet worden. Een hoge mate van entropie is, kort gezegd, de
ongeordende staat waar alle systemen naar terugkeren als er geen factoren
zijn die dat belemmeren (voor meer informatie, lees: http://www.markensteijn.com/entropie.htm).
De doelgerichtheid van projectmanagementactiviteiten, het denken over het
doel achter doel, het eenduidig maken van rollen in projecten en het
inzetten van instrumenten bewerkstelligen allen het verminderen van
entropie. Projectmanagement is in die zin gelijk aan entropie bestrijden (en
aan stabilisering).
De waarschuwing
van Van Aken blijft echter wel overeind: soms is stabilisering nodig, soms
dynamisering!
Aanvullende informatie op deze website
Projectmanagement algemeen
Algemene uitleg over projectmatig werken.
Het projectresultaat
Over het projectresultaat.
Projectevaluatie
Over het evalueren van de ervaringen in projecten.
Terug
naar vertrouwen
Over de rol van vertrouwen in projecten.
Verwachtingenmanagement
Over de betekenis van verwachtingen in projecten.
Lijnmanagement
Over de rol van het lijnmanagement binnen projecten.
Draagvlak
Het creëren van draagvlak is te pretentieus. Projectleiders zijn vaak slechts
passanten in een specifieke projectomgeving.
Aanvullende informatie op internet
Het
plan is niet het gerecht
Vaak wordt er teveel tijd en aandacht aan het opstellen en verfijnen van
projectplannen besteed.
De
weg naar projectsucces
bij bol.com en managementboek.nl
De
weg naar flow
bij bol.com en bij managementboek.nl
Algemene informatie
| 
