De aard van vakmanschap. 1
Materiedeskundigheid, ongrijpbaar 1
Leidinggeven aan professionals. 1
Slot 2

In het projectmatig werken speelt vakmanschap een vaak onderschatte rol. Zaak om daar eens aandacht aan te besteden.

De aard van vakmanschap

Vakmanschap uit zich in het hoogwaardige niveau dat de resultaten van het handelen van de vakman kenmerkt. Het handelen van de vakman gebeurt op basis van geïnternaliseerde kennis en ervaring. Vaardigheden zijn grotendeels geautomatiseerd.
Uit onderzoek is gebleken dat toppers in bepaalde sporten en kunsten hun meesterschap bereiken na zo'n 10.000 uur oefening. Als dit voor kunsten en sporten geldt, waarom zou dat dan niet gelden voor andere vakken? Gedurende het leven worden neurale netwerken gevormd in onze hersenen. Daarmee worden bepaalde vaardigheden en handelingen geautomatiseerd. Hoe langer je ergens tijd aan besteedt, hoe meer je oefent, hoe sterker die neurale netwerken voor die specifieke taak worden, en hoe sneller je zo'n taak kunt verrichten. Maar ook: hoe automatischer, hoe onbewuster je dit doet. Voor buitenstaanders is niet rationeel te volgen wat vakmensen doen en waarom zij dit doen, Het ligt buiten het ervaringsgebied van die buitenstaanders. En het is bij de vakman zodanig geïnternaliseerd dat hijzelf nauwelijks kan expliciteren wat hij doet, hoe hij iets doet en waarom.

Waar de baas van de vakman een buitenstaander is, daar wordt dit gegeven problematisch.

Materiedeskundigheid, ongrijpbaar

Voor managers die zelf niet uit het vakgebied komen waar ze verantwoordelijk voor zijn is het functioneren van vakmensen ongrijpbaar. Managers hebben geen blind vertrouwen in geïnternaliseerde kennis, tenzij zij zelf uit dat vakgebied komen (materiedeskundig zijn).

Managers kiezen voor procedures en aanverwante instrumenten die zij zelf bevatten. Zij gieten allerlei zaken, waaronder het handelen van de vakman, in procedures. Wat de vakman automatisch op zijn eigen wijze doet, moet hij dan opeens conform een door een ander opgelegde werkwijze doen. Dit leidt tot irritatie bij de vakman.

In grote organisaties zijn veel managers niet materiedeskundig. Want in grote organisaties is vaak sprake van diversificatie. Niet van iedere manager kan dan worden verwacht dat hij alle vakgebieden waar hij verantwoordelijk voor is volledig doorgrond. Het is voor zulke managers moeilijk om vertrouwen te geven aan professionals die van alles doen zonder dat ze kunnen expliciteren waarom ze de dingen doen zoals zij ze doen. Managers durven er niet blind op vertrouwen "dat het wel goed komt".
Vertrouwen geven is eng. De angst van de managers is vergelijkbaar met de angst die ouders voelen die hun kinderen voor het eerst (gaan) loslaten. Gaat dat wel goed komen? Maken ze geen fouten? Ja, natuurlijk maken ze fouten, maar daardoor leren ze ook om zelfstandig te handelen.

Leidinggeven aan professionals

Het is een aloude les, maar ik herhaal deze toch maar even. Leidinggeven aan professionals betekent: sturen op doelen, niet op de werkwijze, niet directief. Ga je als baas op de stoel van de vakman zitten om hem te vertellen hoe hij zijn werk moet doen, dan is de kans levensgroot aanwezig dat die vakman helemaal afknapt op het werk (en op zijn manager). Daarnaast is het vrijwel zeker dat de betreffende taken meer tijd en geld gaan kosten en dat deze minder goed worden uitgevoerd dan wanneer je deze overlaat aan de automatismen (de intuïtie) van de vakmensen.

Slot

Projectleiders zijn professionals in het leiden van projecten. Als zij uit het vakgebied komen waar hun project om draait, dan beschikken zij ook nog eens over vakmatige intuïtie. Leidinggevenden in een projectomgeving geven dus leiding aan professionals en dienen zich daarnaar te gedragen. Dus ook zij moeten zich niet met de werkwijze bemoeien, maar enige afstand tot de uitvoering van het werk bewaren. Tegelijkertijd moeten en mogen zij wel heel duidelijk zijn in wat zij van hun projectleiders verwachten.

P.S.
Overigens wil het voorgaande over de 10.000 uur regel niet zeggen dat iedereen die 10.000 uur op iets oefent een uitblinker wordt. Zaken als aanleg, leeftijd en intelligentie spelen daarbij ook een grote rol (meer hierover, volg de onderstaande link).
Wel kan je stellen dat iemand die iets 10.000 uur heeft geoefend de toppen van zijn kunnen heeft bereikt. Veel beter zal hij daarna niet meer worden.

Aanvullende informatie op deze website

Vaktechneuten of...?
Waarom inhoudelijke kennis van een project zo belangrijk is.

De projectinhoud
Over de inhoudelijke kant van een project.

Het projectresultaat
Over het projectresultaat.

Werk
Over de vakinhoud, vakkennis, de kunde en de know-what.

Ervaringsstadia
Projectleiders maken diverse stadia door in hun carrière. Het is zaak hier rekening mee te houden in projectorganisaties.

Blauwdrukken
Over het keurslijf van functieomschrijvingen.

Best practice
Vaak worden projecten als taakvolwassener gezien als er meer instrumenten, procedures, e.d. zijn ingevoerd. Dat is onzin!

Aanvullende informatie op internet

Intuïtie en leiderschap
http://www.markensteijn.com/intuitie.htm

10.000 uur oefening (en projectmanagement)
http://www.markensteijn.com/10000_uur.htm

Projectmatig werken, de roots
http://www.markensteijn.com/de_roots.htm

De legitimiteit van leiderschap ontrafeld
http://www.markensteijn.com/leiderschap_3.htm
In dit artikel wordt (o.a.) het belang van materiedeskundigheid voor leiderschap besproken.

'Tienduizend uur training maakt mensen geen uitblinker', http://www.nu.nl/wetenschap/3479436/tienduizend-uur-training-maakt-mensen-geen-uitblinker---.html

Boekbespreking "Intuïtie", Malcolm Gladwell
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1609

Algemene informatie