Er wordt veel zogenaamde managementkennis uitgevent die niet gebaseerd is op enig “bewijs”. Sterker nog, er wordt nogal wat uitgevent dat bewezen onjuist is. Op deze website besteed ik regelmatig aandacht aan dergelijke “kennis”. Het leek mij nuttig om de betreffende artikelen op één pagina te verzamelen, inclusief verwijzingen.
En dat werd deze pagina. Ik zal hem bijhouden wanneer ik nieuwe artikelen plaats over ontmaskeringen of ‘debunks’.
Ik heb de artikelen losjes geordend onder kopjes. Er zijn zeker artikelen die onder meerdere kopjes passen.
Inhoud
Besluitvorming door lijnmanagement
Heeft organisatiecultuur een functie?
Het meten van organisatiecultuur
Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties
Algemeen
Best practices
Heel vaak worden er praktijken gekopieerd onder het mom van ‘best practice’. Maar, ‘best practices’ zijn niet universeel toepasbaar. Wat een ‘best practice’ is, dat is niet makkelijk te bepalen en veel zogenaamde ‘best practices’ zijn wetenschappelijk onhoudbaar. Vaak wordt verder alleen een praktijk overgenomen, terwijl de achterliggende gedachte niet wordt begrepen en dus niet wordt overgenomen.
Best practice
Artikel over best practices binnen het PM3-model.
http://www.markensteijn.com/index.php/98-het-pm3-model/220-best-practice
Bezwaren rond best practice
Over de gebrekkige bruikbaarheid van zogenaamde ‘best practices’.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/301-bezwaren-rond-best-practices
Best practice of mimicry?
Kopiëren om niet uit de toon te vallen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/319-best-practice-of-mimicry
Blauwdrukken
Veel managers denken nog altijd dat (project)organisaties ontworpen kunnen worden. Een idee dat inmiddels aardig gedateerd begint te raken.
Blauwdrukken
Over het ontwerpen van projectorganisaties.
http://www.markensteijn.com/index.php/98-het-pm3-model/222-blauwdrukken
Certificering
Als er al zoveel kanttekeningen zijn te plaatsen bij ‘best practices’ hoe kan het dan dat mensen zoveel vertrouwen hebben in procedures, voorschriften, richtlijnen en formats? Dat certificering tot meer kwaliteit leidt, dat werkt echt niet zo. Bovendien hoort het streven naar kwaliteit te zijn ingebed in het primaire proces. Kwaliteitsborging, ISO-certificering, dat betreft activiteiten waarmee kwaliteit uit het domein van de vakmensen wordt gehaald en waarmee kwaliteit tot een secundair proces wordt gemaakt.
Fouten voorkomen, ofwel: certificering
Certificering is op zijn best gericht op het voorkomen van fouten. Op zijn slechts is het puur indekgedrag.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/494-fouten-voorkomen-ofwel-certificering
Auditors als adviseurs
Kanttekeningen bij het ISO-denken.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/507-auditors-als-adviseurs
ISO-advisering
Waarom ISO-certificering en ISO-auditors bij mij allergische reactie oproepen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/667-iso-advisering
Gecertificeerde projectmanagers
Over de waarde die ik aan persoonlijke certificering van projectleider hecht (of niet).
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/491-gecertificeerde-projectmanagers
Innovatie
De maakbaarheid van innovatie wordt sterk overschat. Programma’s en opleidingen van medewerkers om innovatie te bevorderen leveren doorgaans weinig op.
Boekbespreking “The Myths of Innovations”
Bespreking van dit boek van Scott Berkun.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/332-boekbespreking-the-myths-of-innovations
"The Myths of Innovation", boek bij managementboek.nl en bij bol.com.
Maakbaarheid
Mensen proberen hun leven, omgeving en organisaties altijd (om) te vormen naar een ideaalbeeld. Neem je maatregelen om iets te veranderen richting dat ideaal, dan heeft dat vrijwel altijd neveneffecten die niet voorspelbaar was. Maakbaarheid wordt overschat.
Maakbaarheidsgeloof
Over maakbaarheidsgeloof, en een praktische manier om af te wegen wanneer je wel moet handelen en wanneer niet.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/688-maakbaarheidsgeloof
Over maakbaarheid, falen en vertrouwen in techniek
Poppers inzicht over het maken van een fabriek, gebruikt voor een bespiegeling over maakbaarheid en falen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/678-over-maakbaarheid-falen-en-vertrouwen-in-techniek
“The Poverty of Historicism” bij bol.com
“Sapiens” en maakbaarheid
Een citaat uit “Sapiens” dat veel zegt over plannenmakerij en maakbaarheid.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/516-sapiens-en-maakbaarheid
Goeroes
Managementliteratuur algemeen
Heel veel managementliteratuur hanteert foutieve logica. De wetenschap prikt deze zo door met behulp van falsificatie.
De managementfarce
De in veel managementliteratuur gehanteerde “logica” is niet valide.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/451-de-managementfarce
De goeroes en Popper
Over de managementpraktijk en het falsificatieproces volgens Popper.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/693-de-goeroes-en-popper
“De groei van kennis” bij bol.com
Boekbespreking “The Halo Effect”
Phil Rosenzweig verklaart hoe en waarom foute aannames zo veelvuldig worden gehanteerd.
https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/745-boekbespreking-the-halo-effect
Helden
De bevindingen van Taylor en Mayo (van het Hawthorne experiment) zijn volstrekt onwetenschappelijk tot stand gekomen. De BCG-matrix leidt nergens toe en blijkt niet reproduceerbaar in specifieke situaties. Porter verklaart het verleden, maar zijn ideeën hebben geen voorspellende waarde. En dat geldt ook voor het werk van Hamel en Prahalad.
Matthew Stewart en Jos Verveen fileren het werk van een hele serie goeroes.
De managementmythe
Boekbespreking van dit boek van Matthew Stewart.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/183-de-managementmythe
”De managementmythe” enop bol.com (NL) en (EN).
Bullshit Management
Boekbespreking van dit boek van Jos Verveen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/571-bullshit-management
“Bullshit Management” bij bol.com
Deming en PDCA
Deming wordt door vrijwel iedereen gekoppeld aan de PDCA-cirkel. Maar, dat is zijn cirkel helemaal niet en hij stond er ook niet achter. De ideeën van Deming zelf zijn gezonder dan de ideeën achter de PDCA-cirkel.
Deming (re)visited
Demings naam wordt ten onrechte vaak gekoppeld aan concepten die niets met zijn gedachtegoed te maken hebben.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/486-deming-re-visited
“Out of the Crisis” van Deming bij Bol.com
Plan Do Check Act
Wordt de Deming-cirkel gebruikt als speeltje van het management dan weet je bijna zeker dat er weinig zinnigs mee gedaan wordt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/431-plan-do-check-act
Beating Deming
De zogenaamde Deming-cirkel volgen is niet altijd verstandig.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/593-beating-deming
Management
Visie, strategie, e.d.
Visies van organisaties zijn vaak slappe resultaten van processen waarbij te veel mensen mogen meepraten. Henry Mintzberg toont overtuigend aan dat strategie en strategische planning weinig opleveren.
Compromis of visie?
Over visie, missie en doelstellingen. Waarom werken veel visies niet?
http://www.markensteijn.com/index.php/leiderschap/129-compromis-of-visie/
Boekbespreking "Opkomst en ondergang van strategische planning"
Bespreking van dit boek van Henry Mintzberg.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/448-boekbespreking-opkomst-en-ondergang-van-strategische-planning
“Opkomst en ondergang van strategische planning” bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL) en (EN)
Leiderschap
In trainingen worden allerlei kennis en de daarbij behorende vaardigheden aangeleerd, omdat daarmee betere leiders zouden worden gekweekt. Jeffrey Pfeffer ontmaskert al die mythen genadeloos, maar biedt ook weinig hoop en troost.
Topmensen missen veel informatie en veel leidinggevenden kunnen beter leidingnemenden worden genoemd.
Boekbespreking "Leadership BS"
Bespreking van dit boek van Jeffrey Pfeffer.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/372-boekbespreking-leadership-bs
“Leadership BS” bij managementboek.nl en bij bol.com
Centrum van informatie of Blind spot
Doordat bazen de werkelijkheid naar de bovenbazen mooier voorstellen dan hij is, handelen die bovenbazen op basis van misinformatie.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/367-centrum-van-informatie-of-blind-spot
Leidingnemende
Geeft leidingnemende niet beter weer wat veel managers doen dan leidinggevende?
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/355-leidingnemende
Besluitvorming door lijnmanagement
Wie ervan uitgaat dat besluitvorming moet worden voorbehouden aan het lijnmanagement, die doodt initiatieven en creativiteit.
Primaat van de lijn
Waarom het primaat bij de lijn leggen reactiviteit bevordert.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/606-primaat-van-de-lijn
Veranderen
Verandermanagement drijft op veel onbewezen uitgangspunten. Sterker, veel van die uitgangspunten zijn bewezen onjuist.
Boekbespreking "Reconsidering Change Management"
Bespreking van dit boek van Ten Have, Ten Have, Huijsmans en Otto.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/380-boekbespreking-reconsidering-change-management
"Reconsidering Change Management" op managementboek.nl en op bol.com
‘Efficiency’
Het streven naar efficiëntie gaat soms zo ver dat de organisatie niet meer loopt. COVID-19 legde een aantal gevolgen van efficiency-denken bloot.
Het gevaar van efficiency
Over het gevaar van teveel efficiency, ofwel: het gevaar van afnemende redundantie.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/691-het-gevaar-van-redundantie
COVID-19 en efficiency
COVID-19 legt de negatieve effecten van teveel efficiency bloot.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/700-covid-19-en-efficiency
Doelen en beloning
Meten en sturen
Gegevens die meetbaar zijn worden gebruikt om op te sturen. De meetbare gegevens betreffen niet altijd die dingen waar succes echt om draait, al dat gemeet heeft bovendien allerlei (onbedoelde) negatieve bij-effecten.
Meten
Over meten, normen en normering en het gevaar daarvan.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/151-meten/
Meten is (de onbelangrijke dingen) weten
De aandacht is zodanig op meten komen te liggen, dat er teveel aandacht uitgaat naar alleen de dingen die meetbaar zijn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/695-meten-is-de-onbelangrijke-dingen-weten
Degeneration of counting
Edward Deming was een verklaard tegenstander van sturing op basis van cijfers.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/492-degeneration-of-counting
Metrics
Over de nadelen van een overmatig geloof in "meten".
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/689-metrics
Goodhart's law
Over de wetmatigheid dat als een indicator een doel wordt, het zijn waarde als goede indicator verliest.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/694-goodhart-s-law
Boekbespreking “Punished by Rewards”
Bespreking van dit boek van Alfie Kohn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/635-boekbespreking-punished-by-rewards
“Punished by Rewards” bij bol.com
SMART
Het SMART maken van doelstellingen is haast een religie geworden in managementland. Daar zijn de nodige kanttekeningen bij te plaatsen.
Stop SMART, be FUZZY!
Over de gevaren van SMART-doelstellingen. Tevens een alternatief met een knipoog.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/115-stop-smart-be-fuzzy
SMART en bonussen
Prestatiebeloning en SMART-doelstellingen zijn onverenigbaar.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/320-smart-en-bonussen
Doelen en competitie
Mensen denken dat competitie het beste in ons boven brengt. Mensen denken dat er zonder competitie doelloosheid heerst. Alfie Kohn weerlegt die ideeën en schetst daarnaast de negatieve aspecten van competitie. Bijvoorbeeld het gegeven dat competitie dodelijk is voor creativiteit.
Boekbespreking "No Contest"
Bespreking van dit boek van Alfie Kohn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/536-boekbespreking-no-contest
Als je geen doel hebt dan kom je nergens! Of...?
Kanttekeningen bij alle aandacht voor (hogere) doelen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/369-als-je-geen-doel-hebt-dan-kom-je-nergens-of
Procedures en vakmanschap
De aard van procedures
We leven in een wereld waarin al dan niet aangedreven door “kwaliteitsborgers” steeds meer procedures worden geïntroduceerd.
Procedures zijn (te) simpele analogieën
Omdat procedures slechts naïeve analogieën kunnen zijn hebben ze een zeer beperkt werkingsgebied.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/487-procedures-zijn-te-simpele-analogieen
Vakmanschap
Alle procedures kunnen slechts een minimale kwaliteit borgen, terwijl ze excelleren in de weg staan. Procedures ontstaan waar geen vertrouwen is of wordt gegeven, waar vakmanschap geen ruimte krijgt.
Het plagen van vakmanschap
Hoe reductionisme het vakmanschap plaagt en vernietigt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/609-het-plagen-van-vakmanschap
Intuïtie, vakmanschap en kwaliteit
Laat je aan mensen niet de vrijheid om te werken naar vanuit intuïtie, dan zullen ze minder presteren.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/668-intuitie-vakmanschap-en-kwaliteit
Discrepantie ISO en vakmanschap
Als mensen worden grootgebracht met het volgen van regels en procedures, dan is het gevaar levensgroot dat ze geen vakmanschap meer ontwikkelen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/483-discrepantie-iso-en-vakmanschap
Organisatiecultuur
Algemeen
Organisatiecultuur wordt gemakkelijk in de mond genomen als oorzaak van bepaalde problemen, dat is doorgaans niet terecht en helpt niet om tot oplossingen te komen. De maakbaarheid en verandering van cultuur zijn zeer problematisch. “Cultuur” wordt vaak als een soort mantra in de mond genomen. Als iets “cultuur” is, dan houdt de wereld daar op, lijkt het wel.
Cultuur. Oorzaak? Gevolg? Of geen van beiden?
Hardnekkige problemen in organisaties komen niet door de cultuur, ze zijn het resultaat van dezelfde verschijnselen waar ook de cultuur uit voortkomt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/679-cultuur-oorzaak-gevolg-of-geen-van-beiden
Is cultuurverandering makkelijk?
Het feit dat organisatiecultuur “aangeleerd” is, maakt het nog niet gemakkelijk om cultuur te veranderen
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/395-is-cultuurverandering-makkelijk
Emergence en cultuur
Over de maakbaarheid van organisatiecultuur.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/598-emergence-en-cultuur
Cultuur als mantra
Cultuur wordt vaak als oorzaak van problemen genoemd, terwijl dat niet helpt om tot oplossingen te komen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/674-cultuur-als-mantra
Heeft organisatiecultuur een functie?
Deal & Kennedy stellen dat organisatiecultuur als functie het wegnemen van onzekerheden heeft. Nou zie je wel dat nieuwelingen zich snel aan een cultuur aanpassen, dat zij hun gedrag vormen naar dat van de organisatie, maar om dat nou een functie te noemen.
Organisatiecultuur en het wegnemen van onzekerheid
Heeft organisatiecultuur een functie?
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/450-organisatiecultuur-en-het-wegnemen-van-onzekerheid
“Corporate Cultures" bij bol.com
Het meten van organisatiecultuur
Wanneer organisatiecultuur als item binnen een organisatie wordt opgepakt, dan wordt vaak gestart met een cultuurmeting. Dat heeft niet zoveel zin.
Een organisatiecultuur meten?
Over de beperkingen die cultuurtests eigen zijn.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/430-een-organisatiecultuur-meten
“De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming” bij bol.com
Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties
In populaire managementliteratuur wordt regelmatig een bepaalde specifieke cultuur aangemoedigd omdat deze de prestaties van een organisatie positief zou beïnvloeden. Dit blijkt niet met onderzoek te kunnen worden gestaafd.
Verandering, cultuur & prestaties
Het gebruik van het begrip organisatiecultuur om onderscheidende factoren voor presteren te vinden is vrij zinloos.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/447-verandering-cultuur-prestaties
"Reconsidering Change Management" bij managementboek.nl en bij bol.com
Projecten
Algemeen
Eén van de projecten die vaak wordt genoemd als bron van projectmanagement zoals wij dat nu kennen is het Manhattan-project, ofwel: de ontwikkeling van de eerste atoombom. In werkelijkheid blijkt dat project juist niet volgens de principes van projectmanagement te zijn gelopen.
Now it Can be Told, vijf lessen van Leslie M. Groves
De vijf lessen die Leslie Groves ontleent aan het Manhattan-project en de relatie met de huidige praktijk.
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/302-now-it-can-be-told-vijf-lessen-van-leslie-m-groves
"Now it can be Told" bij bol.com
Methoden
Sommige projectmanagementmethoden hebben het hele projectmanagementproces in allerlei kleine delen opgesplitst en hebben die delen volledig uitgewerkt. Het idee is dat het met het project wel goed komt als je die delen maar goed uitvoert. Maar, dat is bepaald geen logische uitkomst. Ook wordt daarbij de blik op de projectinhoud verloren.
De dwang om methoden uitgebreid te beschrijven leidt er zelfs toe dat dit gebeurt voor een methode die juist is ontstaan om flexibiliteit te brengen, Agile.
Reductionisme en projectmanagement
Reductionistische projectmanagementmethoden borgen niet dat projecten beter verlopen.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/446-reductionisme-en-projectmanagement
Projecten sturen op secundaire activiteiten
Projecten sturen op projectmanagementactiviteiten (of -producten) is sturen op secundaire activiteiten.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/532-projecten-sturen-op-secundaire-activiteiten
PRINCE2 Agile®?
Over de merkwaardige combinatie van PRINCE2 en Agile.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/664-prince2-agile
‘Project maturity’
De volwassenheid van projectorganisaties wordt soms gemeten met modellen die ervan uitgaan dat een projectorganisatie volwassener is naarmate er meer volgens één methode of omdat er meer met methodieken wordt gedaan. Dat is onzin.
Sterker, uit wetenschappelijk onderzoek blijkt instrumentgebruik negatief te correleren met projectsucces.
‘Project maturity’ (projectvolwassenheid)
De mate waarin een methodiek is doorgevoerd is nooit een maatstaf voor de kwaliteit van het management.
http://www.markensteijn.com/index.php/het-pm3-model/256-project-maturity-projectvolwassenheid
Projectsucces
De voorwaarden waaronder projectsucces mogelijk is.
http://www.markensteijn.com/index.php/het-pm3-model/277-projectsucces
Planbaarheid
Vrijwel geen project kan worden uitgevoerd conform het vooraf bedachte plan. Sommige projecten veranderen gedurende het traject ingrijpend, er zijn onverwachte factoren van buitenaf die invloed uitoefenen, partijen stellen zich anders op dan verwacht of zelfs anders dan vooraf besproken, noem maar op. Er gebeuren altijd onverwachte dingen en daar moet je op inspelen. De waarde van projectplannen moet dan ook niet overdreven worden.
Boekbespreking "De kleine prinses"
Bespreking van dit boek van Nicoline Mulder.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/692-boekbespreking-de-kleine-prinses
"De kleine prinses" bij managementboek.nl en bij bol.com
De blauwdruk voorbij
De beweeglijkheid van iedere projectomgeving vraagt om afscheid van de blauwdruk.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/644-de-blauwdruk-voorbij
Geen projectplan? Oh nee! Oh nee?
Het hebben van een projectplan is niet doorslaggevend voor projectsucces.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/535-geen-projectplan-oh-nee-oh-nee
Controle en risico’s
Soms wordt over risicogestuurd projectmanagement gesproken. Dat is raar, want projectmanagement is op het doel gericht. Dan moet je niet te veel worden weerhouden door de “beren op de weg”, de risico’s. Dus daar teveel nadruk op leggen is niet oké.
Teveel nadruk op risico’s werkt sowieso verlammend. Obsessief ‘in control’ willen zijn, leidt dan ook nergens toe.
Tenslotte: risicomanagement krijgt wel wat veel aandacht voor iets dat we eigenlijk allang deden voor we het zo noemden.
Risico’s en projectmatig werken
Een algemene beschrijving van wat risicomanagement inhoudt met kritische kanttekeningen en links.
http://www.markensteijn.com/index.php/het-pm3-model/270-risico-s-en-projectmatig-werken
Risicogestuurd projectmanagement?
Waarom spreken over risicogestuurd projectmanagement eigenlijk onzin is.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/596-risicogestuurd-projectmanagement
Risicomanagement en Alfie Kohn
Risicomanagement wordt soms zo zwaar aangezet dat het grootste risico verlamming wordt.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/650-risicomanagement-en-alfie-kohn
“Punished by Rewards” bij bol.com
In control
Kiezen voor controle werkt niet.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/572-in-control
Risicomanagement, wat is er nieuw aan?
Er werd allang aan risicomanagement gedaan voor het die naam had.
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/118-risicomanagement-wat-is-er-nieuw-aan/
De opdrachtgever
Binnen het projectmatig werken is het een dogma dat je altijd een opdrachtgever nodig hebt. Daar valt wel wat op af te dingen.
Heeft een project een opdrachtgever nodig?
Een beschouwing over het beperkte nut van opdrachtgeverschap bij projecten.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/630-heeft-een-project-een-opdrachtgever-nodig
Tuckman
Bij de dynamiek van teams wordt vaak het model van Tuckman aangehaald. Er wordt gesteld dat een team alle fasen van Tuckman’s model moet doorlopen om tot goed functioneren te komen. Dat is onjuist.
Tuckmans “forming, storming, …”
Een kritische blik op het gebruik van Tuckmans model “Forming, storming, norming, performing, adjourning”.
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/662-tuckmans-forming-storming
De mens
Teams en persoonlijkheid
In organisaties wordt veel samengewerkt. En: mensen zijn verschillend. Met tests worden persoonlijkheden in beeld gebracht. De theorie wil dat de beste teams bestaan uit veel verschillende persoonlijkheden. Ik denk niet dat dit voor elk team geldt.
Het gebruik van de volgende instrumenten is wetenschappelijk niet te verantwoorden: MBTI, NLP, de piramide van Maslow, feedback via (o.a.) evaluatiemethoden, TA, Enneagram, Belbin, Lifo, TKI en HBDI. Patrick Vermeren zet dit keurig uiteen.
De tests zeggen bovendien hooguit iets over voorkeursstijlen, maar niets over het kwalitatieve niveau waarop mensen die voorkeur invulling geven.
Boekbespreking “De HR-ballon”
Bespreking van dit boek van Patrick Vermeren.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/474-boekbespreking-de-hr-ballon
Persoonlijkheidstests
De meeste persoonlijkheidstests pretenderen meer dan ze waar kunnen maken.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/482-persoonlijkheidstests-2
Leren en ontwikkeling
Er wordt veelal benadrukt dat je met doelstellingen moet werken om te leren. Maar, ook zonder doelen en met een nieuwsgierige blik kom je ver. Teveel focus maakt je zelfs blind voor allerlei interessante zaken die je tegen kan komen als je er oog voor hebt. Competentieprofielen leiden de ontwikkeling van mensen in richtingen die je eigenlijk niet altijd zou moeten willen. En: kan je ze eigenlijk wel vaststellen en vastzetten?
Leren doe je overigens niet door procedures en richtlijnen te volgen, maar door ervaring op te doen.
Je bent al oké
Wie geen doelen stelt, heeft meer rust en kan van alles ontdekken.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/637-je-bent-al-oke
Innerlijk leiderschap?
Het stellen van doelen, het hebben van focus, het is niet zaligmakend.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/649-innerlijk-leiderschap-2
Competenties zetten mensen vast in een profiel
Competentieprofielen belemmeren een brede en op de actualiteit gerichte ontwikkeling van medewerkers.
https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/728-competenties-zetten-mensen-vast-in-een-profiel
McGregor & competenties
Bij het koppelen van competenties aan functies kunnen de nodige vraagtekens worden gezet.
https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/736-mcgregor-competenties
Analogieën en kennismanagement
Pogingen om kennis te managen zijn vaak gebaseerd op naïeve aannames.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/493-analogieen-en-kennismanagement
Niet iedere afwijking hoeft geëvalueerd te worden. En niet iedere les voor één persoon zal dat ook voor een ander te zijn.
Kritiek ‘lessons learned'
Als je de oorzaak van een mislukking wegneemt, leidt dat niet automatisch tot succes.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/690-kritiek-op-lessons-learned
“Huh?!: de techniek van het omdenken” bij managementboek en bij bol.com
Deming en het evalueren van fouten
Maatregelen nemen bij iedere afwijking en/of iedere fout kan negatieve gevolgen hebben.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/496-deming-en-het-evalueren-van-fouten
Langzaam lerende organisaties
Een hiërarchische organisatie leert niet sneller dan haar management.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/698-langzaam-lerende-organisaties
Assessments
Mijn ervaring met assessments is dat ze vooral op het type ‘trouble shooter’ beoordelen en niet op andere managementstijlen.
Assessments
Hoe assessments werken, op welke eigenschappen wordt getoetst en waarom dat niet zo wenselijk is.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/521-assessment
Diversen
Organisaties dwingen braafheid af door allerlei regels en procedures. Maar, soms veroorzaakt het volgen van de regel negatievere effecten dan het negeren daarvan. Braafheid is dus niet altijd oké en het is niet wenselijk mensen alleen daarop te drillen.
Intelligente ongehoorzaamheid
Over het concept “intelligente ongehoorzaamheid”. Waarom de regels volgen niet altijd raadzaam is.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/479-intelligente-ongehoorzaamheid
